人力资源并不仅仅是企业的后勤保障，也需要参与到战略制定，需要深入了解前端业务，才能为企业招募到合适的人才，进而从执行和战略层面，打造有竞争力的团队。

企业的不同发展阶段对领导力有着不同的要求，在升级转型阶段，领导者该如何培养自己的领导力？

一个组织按照生命周期可以简单地抽象成三个阶段。

第一个是从0到1的阶段，是商业模式的试错与验证。

第二个是从1到N的阶段，是商业模式的复制与放大。

第三个是从N到N＋1的阶段，是企业遇到商业模式的天花板，需要新的业务创新来推动企业发展。

在不同的企业生命周期阶段，对领导力的要求也是不同的，企业的领导者也需要及时地调整领导力，以适应企业的发展阶段。当企业从1到N时，领导力模型也发生了变化。在华为发展过程中，IBM曾经给华为做过管理咨询，提出了适用于华为发展的BLM模型，又叫业务领导力模型。应该说，华为是践行BLM模型最杰出的企业，甚至执行得比IBM本身更加彻底。

这个模型中，价值观是基础，是战略决策与战略执行的基本准则。领导力确保了战略的高度与准确性，也保证了执行的有效性。同时，战略与执行互为支撑，好的战略需要强有力的执行力才能落地，而战略就是执行的方向。并且通过市场结果评估业务差距与新的市场机会，在动态中实现战略与执行的调整，实现管理的良性循环。

BLM认为企业战略的制订和执行部分包括八个相互影响、相互作用的方面，分别是战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计、关键任务和相互依赖关系、氛围与文化、人才和正式组织等。

其中，战略意图是战略思考的起点。好的战略规划，起始于好的战略意图的陈述和战略目标的表达，这是战略规划的第一步。

市场洞察力决定了战略思考的深度，其目的是为了清晰地知道未来的机遇和企业可能碰到的挑战与风险，理解和解释市场上正在发生着什么，以及对公司未来的影响。IBM在20世纪90年代的战略转型得以开展，正是围绕郭士纳对两个市场机会的深刻洞察，即服务业务在IT行业的巨大前景和对整合IBM资源的重要意义，以及网络化的电子商务模式使IBM有可能超越微软和英特尔主宰的个人电脑时代，重新回到IT行业的中心。

创新是战略思考的焦点，意在为了捕获更多的思路和经验。好的创新体系是企业与市场进行同步的探索和实验，而不是独立于市场之外的闭门造车。

战略思考要归结到业务设计中。即要判断如何利用企业内部现有的资源，创造可持续的战略控制点。好的业务设计要回答两个基本的问题：新的业务设计能否建立在现有能力基础上；否则，能否获得所需要的新能力。

关键任务的设定统领执行的所有细节，也是连接战略与执行的轴线点，给出了执行的关键任务事项和时间节点，并对企业的流程改造提出了具体的要求。

正式组织是执行的保障，在展开新业务的时候，一定要舍得投入人力和资源；同时要建立相应的组织结构、管理制度、管理系统以及考核的标准。否则执行的结果往往会大打折扣。人才是战略执行的基石。企业要有相应的技能去完成战略的执行，包括技能的描述，以及获得、培养、激励和保留人才的措施。

企业要建立与企业类型相匹配的氛围与文化。常见的管理风格包括强制式、身先士卒式、教练式和授权式。在知识密集型经济时代，大多数成功转型的企业，最终都逐渐形成了开放、授权、共享的氛围和文化。谷歌因建立了开放、自由的企业氛围，多年来被评为“雇员最满意的公司”，即便谷歌的工作环境与工资并不是最有竞争力的，但员工依然更愿意与企业共进退，也更忠诚，这个模型把战略和执行有机地结合，促进了人力资源和物业的有效链接。我们在操作职位的过程中也发现，这几年人力资源业务合作伙伴HRBP的职位越来越多，归根溯源，是企业发现了人力资源在企业经营中的关键作用。

人力资源并不仅仅是企业的后勤保障，也需要参与到战略制定，需要深入了解前端业务，才能为企业招募到合适的人才，进而从执行和战略层面，打造有竞争力的团队。

总之，领导者要在企业发展的不同阶段，认清个人素质和能力，并不断地持续保持创业的激情和自我进化，才能带领企业不断取得成功。