利用上一篇讲到的差异化销售方法，SaaS销售员能够摆脱竞争，提高销售业绩。在收到的反馈中，大家要求对销售方式的进化这一层面内容，能够再展开和细述。

SaaS销售方式的进化，的确是销售进化的核心。现就以SaaS销售的价值金字塔模型，阐述销售价值是如何落实到具体的进化路径上。

这个问题已经考虑很久了。之所以到现在才有结论，是因为看到太多SaaS销售者陷入窘境，SaaS需要有自己的销售方法论。

首先，SaaS是个新品类，还没有证明有效的通用销售方法。其次，所有新事物都会引来各路行业外的销售者涌入，五花八门的销售套路一起上阵。

最后从现状看：SaaS公司也不再是铁打的，销售员流动速度也比水还要快。

国内SaaS公司一直在模仿美国SaaS的营销推广方法：从增长理论、销售流程，到岗位名称都照搬过来。然而，这一套打法并没有证明比散打有效。美国SaaS营销成功，主要是因为有一批“极客用户”，而中国则没有。

几乎所有的SaaS公司，在市场营销上都不吝啬。然而，ToC的一套玩法：流量、大数据、获客、转化等等，在B2B领域就是自娱自乐，从来没帮上过销售什么忙。

从销售大类上分，B2B销售理论虽是基础，但用在SaaS销售还是过于粗略。

比如说饲料销售，养鸡场必需周期性采购，否则鸡就会被饿死，无非是买哪一家的伺料；但企业并不会凭空需要买个SaaS。

B2B销售的下一个层次分支，即企业软件，与SaaS的销售方法最为接近；所以很多SaaS公司就把自己做成了软件公司。

企业软件销售方法论，之所以不能完全套在SaaS销售上，一个根本的原因是SaaS销售，不能再增加边际成本了，比如定制、二开。即使你愿意用SaaS方式去做软件，也根本干不过软件公司。

没有方法论支持，销售员全靠努力和勤奋也很难生存。SaaS销售之所以能存在，一定是有客户需要你为其提供价值，而不是你一厢情愿地在努力。

以往，SaaS销售人员并不care什么方法论，找到什么武器，就用什么武器。现在不行了，有用没用都得接受一些训练。因为当你还在那里耍大刀时，对手可能已经开始琢磨AK47了。

很显然，重新“发明”一套SaaS销售的方法论也不现实；只能基于现实，通过进化过程找到发展路径。

同时，一个方法论是否有效，不是看其流程如何通顺；而必须是通过设定目标和设计路径，并测试达成效果和难度。

有效、理论扎实、易用、低成本，通过训练即可掌握；达到这个目标，一个方法论才能被称为方法论。

我们将这些进化关键诉求，注入到SaaS销售的价值金字塔模型。

  

产品型销售提供的是功能价值。直到现在，产品型销售仍然是大多数SaaS公司主要的销售形式。高级一些的销售员还可以讲出FAB等话术，而普通销售就是直接亮产品。

无论是什么招式，产品型销售都跳不出功能价值的范围。螺蛳壳里做道场，没有多大价值空间了。

产品型销售遇到的最大问题，是产品的同质化。而同质化的结果，首先使客户选择余地变大，从而销售方像菜场里的菜，被挑来挑去。其次是客户无需比较功能就能选择，销售员的作用无足轻重。

最后，更要命的是导致价格战，销售者不得不从。你不降价有人降，“质同价优”永远是采购方最好用的指挥棒。

这真是既伤财、又伤自尊的职业。

讲真，直接掏产品的首面淘汰率非常高。道理很简单：一旦演示的产品与客户心中期望（？）有差别，连回旋的余地都没有。

产品型SaaS销售员，就像长了腿的产品说明书。对于采购方没有增值，销售员就会变成了SaaS公司的成本，可替代性很强。SaaS公司产品型销售员越多，公司被淘汰的速度也更快。

如果对手已经进化到上一级，也就是顾问式销售；产品型销售就遇到了天敌和克星，可能直接挂掉。

所以，产品型销售需要进化。

顾问式销售，提供的是解决方案的顾问价值，它所用的一套销售逻辑和方法论就是SPIN。市面上五花八门的所谓高级销售培训，其实绝大多数都不是创新，而是穿了SPIN的外套。

SPIN用一个就医的例子很容易解释：首先是通过给病人做检查，找到病人身上的疾病，然后引导病人，认识到疾病会给他带来严重的病痛；如果治愈将会继续快乐的人生。

病人一旦决定治疗，销售就发生了。这就是SPIN，很好理解吧？

我自己也是SPIN的笃信者，外企的销售逻辑也是以SPIN为基础的。靠着SPIN的长期修炼，也拿下无数的大单；转到SaaS销售领域，SPIN同样帮助创造了奇迹。

然而，我发现情况已经悄然变化，SPIN似乎变得不再完全适用。

培训过的团队反映：客户采购过程根本不按套路出牌，SPIN没机会用；大客户自己也懂SPIN，都是老中医，就别互开药方了。

其实，仔细分析发现SPIN的确存在毛病，特别是在互联网时代，有些方面落伍了。

首先，医生（顾问）即使对疾病有正确诊断并能治愈，也并不能保证患者余生就是幸福的。就是说SPIN是以解决客户当前问题为中心，而非增加客户价值为目的，BOSS对此次采购仍有否定效果的可能。

如果是销售软件，销售拿钱走人；但卖SaaS不行，你还有续费呢。

其次，SPIN只是关注了组织的问题，没有照顾到个人的期望，采购过程中的每一个角色都有个人利益和期望。千万不要想当然认为，采购角色都是以公司利益为先；实际上，支持或反对你的方案，很大程度上是由个人期望所决定。

最后，虽然SPIN声称是以客户为中心，但是本质上还是以（卖）产品为中心。客户也不傻，知道你折腾半天，最终目的还是卖药。信息不对称的消除，买的和卖的变得同样精明，客户开始对SPIN免疫。

所以，在SaaS销售领域，SPIN虽然比FAB强很多；但随时代发展，SPIN也遇到了天花板，也就是说达到方案价值空间的极限了。

经济趋势下滑，企业对问题解决的急迫性，也不是第一位的了。带病生存将变成运营常态，市面上的SaaS机会将会减少。

对于一个产品型销售卖10w的单子，顾问型销售也就能提高3到5倍，很难再多了。

要想做到数十倍于产品销售的单子，还得进化。

高价值销售，提供的是客户的绩效价值。所谓绩效价值，就是在销售过程中，为客户改善组织绩效所带来的可衡量的价值。

这是不是听起来有点儿绕，还有点儿虚的感觉？我们从销售进化方向往回倒，就容易理解：产品价值相当于药的主治功能，顾问价值是诊断出疾病，但是这两个都没有说到身体未来健康问题，健康指标对应的就是组织的绩效价值。

下面用一个案例说明绩效价值。

在某集团公司确定项目方案前，受邀参加年度战略规划会。从战略宣讲中发现：原来我们认为的功能性项目，实际上是直接链接和支撑到集团某个重要的战略目标和绩效，所以高层才重视。

这个案例可以看出：首先，这既不是产品价值，也不是顾问价值，而是绩效价值。其次，这个绩效价值是客户高层想要的东西。这是竞争对手难以破坏的，也是采购决策层中持异议者无法直接否定的。

最后，绩效价值关注组织利益的同时，也关注了个体利益，而且是管理层中的个体。

如果说这个绩效价值的栗子太大，再举个小的。

一家公司招标销售培训，引来各路金牌讲师，报价也是无底线地降，但最后友商都没入围。

实际上，这并不是一场普通培训，而是链接了公司一项战略目标。公司IPO需要实现营收XX亿，增长50%。绩效责任人不是HRD，而是营销中心总经理，所以预算也不封顶。

从绩效价值角度，客户需要的不是培训，而是要建立实现绩效目标的“销售地图”，培训只是训练销售员能够熟练掌握和应用。

以上绩效价值案例说明：金字塔每向上一层，竞争对手就少了许多，这是销售员想要的效果。

你可能会说：我的SaaS产品离着绩效价值有十万八千里呢。

其实这是一个误解，无论怎样你也只是解决了客户达成业务目标路径上的一个障碍而已。这就够了，因为客户本来也没指望靠你一家，就能达成整个组织绩效。

如果你无论如何都没法与绩效价值挂上钩，可能是没有找到可链接的客户战略路径，也可能这个产品方向本身有问题。

所以，绩效价值在本质上，是进一步扩大了价值的空间。这也解释了，为什么同一个平台产品，有人卖10万，而有人能卖到100万。

我们也可以看出，绩效价值与顾问价值相比，一个最大的不同：SPIN的顾问价值主要关注的是客户当下的问题，而绩效价值则面向企业的未来，价值空间就是从这里扩展出来的。

读过孙子兵法的人很多，但真正的常胜将军却没多少；不知道有孙子兵法的、和没打过仗的孙子，战争中都不可能取胜。SaaS销售的道理也差不多。

在培训沟通阶段，被问到最多问题：“从产品型到顾问式，再到高价值销售，道理我都懂，可臣妾做不到啊！”。

看起来高价值销售比顾问式销售更难，果真如此吗？

如果说顾问式销售依靠的是顾问的个人能力，那高价值销售则依赖于销售组织的能力，也就是销售系统。

上一篇讲到，一个强大的销售系统，构成了销售组织的能力体系，形成对销售者的直接支撑。

一个销售系统必须起到两个作用：

它必须是一个价值创造系统，不断输入、加工和存储销售过程所需的武器和弹药。

它必须能输出说服的能力，就是说它同时也是一个说服系统，有力度地说服客户，以此降低销售的难度。

把一个销售员打造成销售高手，从来就没有这种可能。但销售系统依靠集体智慧，可以不断进化和升级为高手模式。剩下的问题，是培训销售系统的使用，这就简单了。

有了问题调整系统，而不是找高手换人。

如何建设销售系统，也有专门的方法论。但千万不要神化销售系统，因为它包含的都是已有的工具内容，只是它们目前的输出价值不够，还需要打磨。之所以能够被提炼和总结，因为各项内容至少80%都是相似的。

比如：“行业典型客户成功案例”，这项内容都有吧。但很多被市场部门做得千篇一律，毫无说服能力。因为市场部门制作的出发点，压根就没有想到怎样帮助销售员签单。

这个举例说明：销售系统只能销售组织自己建设和维护。

销售系统也不是一个葵花宝典，照着练习就行；它包含可进化的销售流程，也就是俗称的打法。培训能教会销售员，什么时候用什么招式，以引导和同步客户的采购流程。

组织拥有一套销售系统，对于销售员来说是一项福利，这能降低销售离职率和复制出更多高手。

如果组织没有，销售也可以自己建。毕竟，再烂的枪也好过烧火棍。

现在我们可以重新定义销售的职能：创造产品之外的价值和向客户传递这种价值。

至于卖产品，那是顺带的事儿。