我们怎么样能够去敏锐地捕捉公司的业务和组织的变化，让人力资源的重点工作跟它匹配起来。这是一个非常重要的问题。
首先我们要能够去捕捉企业的变化。因为业务的变化一定是每年都会有的，有的可能会剧烈一些，有的可能会平缓一些，只有当我们能够捕捉到这些变化，才能够抓住一些战略性的机会。这里面我觉得有几个方面的变化需要关注，它们背后都蕴含着大量的组织和人才建设的需求。
第一个方面就是公司的产品发生了变化。
我举个例子，比如IBM，其实IBM在上个世纪93年、94年那时候整个公司濒于崩溃，两年连续亏损将近一百亿美金。然后郭士纳上任以后对公司做了一个整体性的战略定位的调整。这个调整就是从原来的“卖产品”到“卖整体的IT解决方案”。因为他的很多大客户都认为，卖产品很容易，但是这些产品的整合、软件的整合很难，所以希望有一个公司能够提供完整的IT解决方案。
郭士纳就发现，那就发现其实IBM是全世界范围内少数的两三家能够提供完整IT解决方案的公司之一，所以他们就做了这样一个转变。那么这就意味着IBM为客户提供的产品和服务发生了变化，而这个变化传导到整个公司的话，很显然有一个岗位的人员能力的要求跟以前比是截然不同的，这就是他们的客户经理：卖产品的销售能力，跟卖解决方案的销售能力是完全不一样的。
所以他们就邀请了一干专家来研究“解决方案”的销售流程，做了最佳实践的萃取和提炼标准化，然后围绕这个流程设计了一个培养项目来提高大家的“解决方案”的销售能力。
这就是一个典型的例子，当公司的业务或者产品和服务发生了变化以后，我们要能够去思考在这个变化背后，对我们的组织和人才建设提出了哪样的要求。
第二个方面就是客户的群体发生了变化。
当客户发生了变化以后，对我们来说也会有一些新的要求，最重要的一点可能还是对我们一线的销售会提出一些新的需求。当然这里面还会有各种各样的情况。我举两个例子。
我们在做培训的时候有一个朋友谈到，他们是做服装的，后来专卖店的定位发生了一些调整。原来是做普通款，现在做的是高端产品。那很显然，这个产品变化本身所带来的一个问题就是客户的变化。这跟IBM不同，IBM的产品改变了，但它面对的主要客户还是一些大企业的首席信息官。但在这个例子当中，他们的客户就变成了新的消费群体，那么跟这个群体打交道所需要的能力，对店员来说很显然就是不太一样的了。所以后来这位朋友反思说：“其实我们在这个店员的相关能力的提升方面做的是不够啊，他们可能还是用原来的对待客户的方式来对待新的客户，那很显然就是有问题的。”
第三个方面就是客户的需求发生了变化。
例如前段时间在银川的一家企业做研讨，他们的客户原来的订单周期是三个月，现在的订单周期变成了一个月，这就意味着客户的需求发生了很大的变化。那么这个变化倒推到人力资源、倒推到我们组织的工作当中，我们就会发现：
首先，怎么样去加强跨部门的协同？
原来的设计周期可能都得要一个月，而现在客户的订单周期总共只给你一个月，那你应该怎么办？
然后，对销售员的考核也要发生调整。
我们研讨以后认为，销售员要尽可能地去卖标准化的产品。那如果你的考核机制不去做牵引的话，他们可能就会盲目地答应客户的需求，因为他如果是按照销售额去提取奖金，那就会产生这样一个倾向，所以你要做调整，等等。
这些变化就是人力资源工作的机会点。这是第二个方面，就是客户或者客户需求发生了变化。
第四个方面就是组织的地域或者组织的规模发生了变化。
就比如组织扩张带来的需求吧，有的公司原来在一个城市变成在多个城市，要进入到不同的区域、甚至进入到不同的国家去。然后我们要设立总部，马上就会产生总部的定位问题，如何定位来避免总部走向官僚主义，跟一线公司怎么样去协同等等。这个组织的形态发生变化以后、层级发生变化以后，这里面就会有大量的组织和人员建设的需求。
第五个方面就是公司整体的业务发生了变化。
比如说原来的主营业务之外又开辟了一些新业务，那么这个新业务产生以后，在企业当中会面临几个问题：要厘清楚新业务跟老业务间的关系，包括怎么样来为新业务配备合适的人才，原来的老人可能不懂新业务怎么办，如果从外部招聘人员，空降兵短时间不能够融入组织又怎么办？
还有一个就是，很多企业还是会用一些老业务的管理和评价的方式去对待新业务。其实你在做一些创新业务时，你不可能一上来就能够想清楚它能够贡献多少利润、做多大规模。那你这时候怎么去评价它？北方有一家特别大的集团，我跟他们沟通这个问题。他们说，我们有的业务板块的目标定到说五年以内规模要进入一线梯队，但是公司拼命考核我们的利润，因为对成熟业务都是这样考核的。我说，那这个肯定就是你们的问题啊，你们想要的跟你们考核的是不一致的，最后你想实现你这个业务目标，很显然会困难重重。这就是说，如果公司又开展了新业务，那么怎么样才能够去培育和发展这些新业务，对我们的组织、对我们的绩效和人才管理又会产生哪些新的挑战。
第六个方面就是组织快速扩张时对人员能力提升的需求。
比如说快速扩张时，后备梯队的建设、人才的招揽、包括空降兵的融入等等这些方面，其实在企业当中都是会面临很多的挑战的。
所以，这是我们要考虑的，我们要敏锐地去分析，明年或者说2017年公司跟2016年最大的变化在哪里，然后我们围绕这个变化去思考我们人力资源部门的工作，重心或者关键的议题是在哪里。这样，我们才能够把握住业务的需求和关键点，让人力资源部的工作更好地贴近业务、贴近战略。
