真正的需求是人力资源工作怎么样更有力地去支撑公司的业务和战略，驱动这个战略目标的实现，这是很多企业非常头疼的一个问题。所以，我们就要找到从人力资源工作到战略的关键逻辑。

这个逻辑是有的。讲到这，我们在去年的时候翻译了很多本非常经典的书，包括从讲组织创新和变革的《无边界组织》到最新的《ATD人才管理手册》，到描述未来工作趋势和挑战的《未来的工作》，再有就是我们要说的《重新定义人才》。这本书的逻辑非常简单，就是你要想人力资源工作能够更有力，你就不能撒胡椒面，要能够找到一些驱动战略执行的关键点。

这个关键点是什么呢？

关键点就是我们要识别出我们公司关键的成功要素或者战略性的能力，然后基于这个战略性能力，识别出我们的关键性岗位。

我举两个例子大家就比较明白了。

例子 1

一个例子就是经常讲的这个华为的“少将连长”。 2013年，任正非先生在参加市场部大会的时候提出了“少将连长”这个概念。

这个背景是这样的：

2008年华为的体系建的已经是非常好了，华为这时就提出要授权一线。授权一线持续了五六年的时间，到了2014年的时候就发现，公司业务最重要的一个快速增长点是软件和服务业务的增长，原来的硬件业务的增长已经放缓甚至是趋于负增长了。那么软件和服务业务都是以项目的方式来交付的，而当年华为运作了9000多个项目，项目管理的水平是参差不齐的。很多海外办事处下面挂了很多个项目，管理幅度已经过宽了。一线的同事也提了一个需求，就是我们公司是以奋斗者为本，我们希望公司能够划小经营单位、为我们提供更强的激励，我们做的好，我们希望能够分享到更多的成果。

在这个基础之上，华为就提出一个组织变革的方向，就是打造以项目为中心的眼镜蛇式组织。前端小型化、特种部队化；后端网络化，能够有效地整合资源、敏捷地支持前端。这个其实也是效仿了美军的作战方式。我们看到美军现在的作战其实很少大规模作战，都是特种小分队去克服一个个具体的难题和项目这种模式。

那么在这个模式之下，任正非就非常敏锐地发现了一个问题，这个问题就是：项目经理，就是一线的这个主管、指挥官就变得非常重要。任正非的讲话里面谈到，在过去传统的管理金字塔这个框架之下，这个一线主管是个非常不起眼的职位，但是在今天我们业务增长的逻辑之下，在今天的这个情景之下，他们面对的是客户的CEO和高管团队，要解决的是一些非常困难的问题。所以，这个岗位的人员配置，必须要加强，通过人才的加强来去推动我们整个组织变革目标的实现。这是他提出少将连长的一个非常重要的逻辑。

在这个基础之上，华为甚至、我看他最新一次讲话谈到要在这个岗位上打破原来以岗定薪这个传统方式，就是要通过激励的手段吸引更多的资深管理者愿意到一线去担任这个项目负责人这个职位。

所以这就是一个非常典型的例子。

例子 2

我们要找到驱动业务发展和组织变革成功的关键点，还包括我们讲了很多次的、大家可能都比较熟悉的“迪斯尼的清洁工”的例子。为什么迪斯尼对清洁工那么重视？他们对清洁工的培训做的是非常细致的。我看到一个报道说，打扫卫生的那个扫帚都是有三种类型的，不同的扫帚适用不同的情况。还包括要特别培训他们拍照的技巧，要掌握十几种高级相机的使用。这个对大多数的清洁工来都是匪夷所思的，那为什么他们要做这个工作呢？

就是因为他们看到，他们自己的战略性能力就是打造独一无二的游客体验，而游客在游园过程当中，对接触点的体验好坏，对于他整个的满意度、体验的话是非常有影响的。那游客在整个游园的过程当中，清洁工就是他们经常求助的对象，比如抱小朋友啊、走路迷失了呀，还包括拍照啊等等各个方面。所以迪斯尼敏锐地发现，如果能够去打造一支能够提升客户体验的清洁工队伍，对于它的整个核心能力的建设是非常关键的。

这就是我们谈到的一个关键问题：

第一步，你要能够识别你的公司成功的一些战略性的能力、关键成功要素；

第二步，然后基于这个关键成功要素识别出你的关键岗位；

第三步，再基于这个关键岗位来盘点一下你现有的关键岗位上的人员，他们的岗位胜任度是怎么样的？然后要做一些必要的人员的调整，包括培训发展；

第四步，在这个基础之上还有一个非常重要的工作就是：要针对这些关键岗位和关键人才采取一个差异化的或者倾斜式的激励政策，让这些为公司做出贡献的人员得到相应的回报。

我们可以看到好多公司的奖励政策其实是在逼迫优秀员工离职，因为过于强调内部公平会让很多真正优秀的员工感觉到不公平。这是一个在很多企业非常常见的问题。

在这个逻辑之下，第五步就是我们要重新设定我们人力资源部门的评价指标。我们要把重心放在我们是不是为关键岗位尽快地补充到了优秀的人才、关键岗位空缺率是怎么样的、这些岗位上人员的胜任度是怎么样的等等这些方面。杠杆点上的这些人才队伍的建设对于企业的成败来说是更加重要。