一、新动力比率。一般情况下，除了新增销售岗位所需要的新动力以外，我们的老团队也要保证每年有10%～20%的新人加入，这样的比例可以满足企业淘汰机制以及人才培养机制。每个企业每年都需要招收一批新人，新人对于公司意味着新的动力。比如深圳万科就有一个新动力俱乐部，每年去各大高校招收一批新毕业的大学生进入企业，填充到企业的各个部门。身处房地产行业，我公司也时刻运用这一指标指导营销队伍的管理工作。公司营销部门设有新动力监察岗位，主要负责在增加部门活力的同时培养人才，储备人才，这一举措不但满足了我公司营销部门的需求，同时也符合人力资源建设的需要。商家要看到：新人能为企业带来活力，带来不同的思维，新人的到来也可以刺激老队员，但是新人的管理同样需要科学地进行。

二、变动提升率。员工变动提升比率每年都维持在10%～12%是比较理想的，其中变动率占6%～8%，提升率占4%～6%。销售队伍中员工职位的提升或者变动对员工来说，是一个很不错的激励。广州顶益公司，科长以上级别的员工，在各地之间的变动就是在这一指标上下浮动的，合理的员工变动率刺激了营销队伍的激情。我公司也遵照这一原则，对营销组长以上级别的员工设有“档案卡”，详细记载各人的特长，在合适的时候，让他们有机会接触新的领域或新的岗位。与此同时，给予其他员工提升或变相提升的机会，比如，享受主管基本待遇但仍然负责销售代表工作等。在这一指标的指导下，营销部门员工的工作热情高涨，工作开展得也很顺利。企业制定合理的变动提升率，既能给予营销人员一定的激励，同时也能防止急功近利、求量不求质的情况的出现。

三、员工淘汰率。就目前大多数企业来说，每年3%～5%的比率比较正常。员工的淘汰标准是非常复杂的，同时淘汰员工也应该控制在一定的比率内，企业要认真研究适合自己公司情况的淘汰率。珠海华X公司2001年的时候淘汰了一名有管理才能的营销策划人员，原因是其绩效考核成绩不理想。这名员工凭实力成为了其竞争对手公司的营销部经理。有些员工在某些地方很有特长，在其它地方则有缺陷，这样的员工我们可以通过职位变动来发挥他的能力而不应该简单地淘汰。为了避免盲目淘汰造成的损失，我公司的员工淘汰率，是人力资源部门根据营销部门的人才能量评估报告制定出的合理的淘汰率（一般都在3%～5%之间）。我公司的淘汰制度，使员工既有机会感又有危机感，工作激情得到刺激。淘汰制其实是一种很好的机制，可是企业如果把它作为一种形式，或者简单得使用末位淘汰制，而设置执行着不合理的淘汰制和淘汰率，那么这些淘汰制的不合理使用，不仅不能促进人才的成长，反而会促使优秀人才的流失。

四、人才流动率。通过销售人员的绩效考核数据分析，企业如果采用20/80原则，每年的流失率就不能高于5%，而如果企业采用40/40/20原则，那么每年的流失率就必须控制在10%以内。留住优秀的人才，淘汰掉不合格的员工，这是任何企业用人的基本游戏规则。优秀员工的流失率也是衡量一个销售队伍成功与否的重要指标。优秀员工流失率保持在0当然最好，但这是不太可能的。由于广告行业人才竞争激烈，人才流失率在20%以上的广州红日广告公司在2003年5月宣告倒闭，人才流失严重是其中一个重要原因。为了防止人才流失率过高造成企业人才危机，我公司的营销队伍管理遵循这一指标，科学合理地控制人才流失率，人力资源部门设有针对营销部门的人才流失档案，随时监测人才流失率。这一指标的监测及控制，使得营销部门工作衔接一直很顺利。员工的流失很正常，任何企业都会有，但企业要发展，就必须要有优秀的员工作为支撑。人力资源部，销售部经理其中主要的工作就是留住企业优秀的员工，尽量降低优秀员工的流失率。

合理制定以上四种指标，能充分的保证销售团队管理的稳定性和流动性。