据相关业内人士向新经销透露，像上海这样的城市，有近50%的批发商消失了，由于城市规划建设地方拆迁，导致批发商的仓配成本大幅提升，严重超出了批发商的盈利水平。另外，无论是全国性的B2B平台，还是区域B2B平台，都在不同程度地加速对小店的覆盖渗透，小店从线上下单的频率显著提升。雪上加霜的是，以全家、罗森为代表的连锁便利店，近两年也在不断扩张，无论是加盟还是自营，传统的夫妻老婆店选择关店或转型加盟的不在少数。在这样的背景下，一大波批发商正逐步退出舞台。上海只是一个缩影，其他城市也正在上演。

批发商走了，经销商还会远吗？

千万级经销商的出路

相关数据显示，全国有近80万经销商群体，其中80%的经销商是千万级的（营业额），靠着过去抓到某一品牌的市场红利，成为某个地方代理，顺利完成从个体户到商贸公司的转变。典型的如，康师傅、统一、农夫山泉、旺旺等经销商。前期靠着市场红利和低成本经营，确实有利润，然而现在面临市场饱和，存量争夺，成本上升等诸多内外部因素，导致利润缩水严重。

虽然手握知名品牌，但背后的利润却是从提供仓配职能中挤出来的。过去业内专家曾指出，未来的快消品渠道变革会形成四个系统：第一，订单系统；第二，金融系统；第三，仓配系统；第四，推广系统。在这四个职能中，经销商最适合承接的是推广系统，其他职能都会主动或被动地剥离，比如仓配，交由第三方仓配。然而现实情况却是，为品牌提供仓配已经成为经销商的核心利润之一，如果剥离仓配，对一些知名品牌的经销商来说，就意味着无事可干。

前段时间，与某品牌的区域负责人王华（化名）谈及经销商转型话题，他告诉新经销：当前千万级经销商最大的价值不是分销，而是仓配。我们可以看到，有相当一部分经销商没有商流能力，他们依赖着品牌商提供的销售队伍，一旦销售撤离，就意味着订单也没了。若仓配剥离，经销商基本上无事可做。

王华坦言，纵观整体外部环境，虽然第三方仓配不太成熟，且有价格竞争优势的少之又少，但毋庸置疑，第三方快消品城配在未来是大概率事件。既然趋势明朗，企业希望经销商能基于未来做出决策，提前转型。我们喊出提升“经销商自主分销能力”的转型口号，推动经销商向品牌营销商转型。

严格意义上说，将当下的经销商基本可以划分为三类：第一类经销商，有分销能力，过去除了知名品牌代理之外，其他品牌全部靠经销商自销。驱动这类经销商的关键是合理的通路毛利，从“相信地方办事处”转变为“相信经销商”。在责、权、利对等的前提下，果断把市场经营的主体交给经销商；

第二类经销商，欠缺商流，经销商更多的是物流搬运工，厂家业务拿订单，经销商配送，出的是物流商的工，赚的是经销商的钱。此类经销商要逐步提升分销占比，通过不同商圈划分（市区和乡镇）、特通餐饮校园、高毛利产品等不同维度和形式，逐步引导经销商自主分销能力；

第三类经销商，没有任何的转型意愿，坐吃老本，果断放弃。

因此，从重深度分销的企业来看经销商转型，厂家希望经销商从单一的物流能力转变到兼具商流能力。纵观近年的变化，以农夫山泉为代表的快消巨头，无一不在做渠道调整，整合区域经销商，扶持经销商跨区经营，企业一线业务转并至经销商，成为专属或合属业代，加强经销商的自销占比。再如，快消品行业的“增长黑马”-今麦郎，更是在早期实行了“四合一”市场操作模式，将管理的触角延伸至经销商业务员，让业务员成为区域合伙人，经销商作为小平台，提供资金、车辆、仓储、财务支持，业务员成为创业个体，按片区线路承包商品的分销。

经销商的历史使命

“未来的2-3年，经销商将会面临一场大洗牌，在这个过程中，很多经销商会活不下去”，王华说到。

渠道变革，变革的一定是经销商。全国80万经销商，80万个仓库，数百万车辆，一定是不合理的。集约化、平台化、网络化的供应链趋势，谁都不无法阻挡。可能有人会质疑，经销商不可能被革命，还列举诸多职能和工作，无法被取代。从数量上看，事实确实如此，80万经销商不可能全部消亡，但可能50%的经销商会消失。而且在这“关商潮”中，首当其冲的是不具备分销推广职能的经销商。

将历史拉回到2004年前后，从深度分销的出现看当下经销商的生存隐患。

新经销创始人赵波先生曾说过，深度分销的逻辑是厂商联手，把经营触角伸到小店内，通过做大生产、大分销实现上商品销售。彼时的深度分销背景是市场有需求的红利，通路的基础设施不完善，面对纵深高度复杂的中国零售市场，此时深度分销是分销效率最高的手段。在这个过程中，虽然厂商存在博弈，但实质是利益共同体。品牌商为了自身的利益且市场增长可期，则通过拆分区域，压缩经销商的代理范围，享有绝对的渠道控制权。

而现在随着市场需求的多元，基础设施的逐渐完善（B2B的成熟），以及各种线上线下零售渠道的涌现，加之人海战术背后成本的上升，当下的深度分销已经难以为继。所以我们能看到，近两年统一、康师傅、伊利、蒙牛相继牵手阿里零售通，京东新通路。品牌商再也不可能通过一己之力支撑独立的分销体系。

过去这些跟随品牌一起成长的经销商，由于躺在品牌的“温床”上，只提供仓配、资金，就可以安然享受红利，这样的日子将一去不复返。品牌商日子难过，第一件事就是裁员，如果经销商没有厂家业务员，还能活下来吗？

严格意义上说，中国的经销商已经完成了阶段性的历史使命，并会在未来的渠道分销中逐步地进化变形，向专业化、垂直化、规模化方向演进，成为推广商、仓配商、营销商，甚至是平台商等等，加入到由B2B组织的商务社区中，成为快消品供应网中的一员。

完全靠厂家业务做市场，配送不及时，打款要人催，即期品高发区的经销商基本上可以列为“退休型”经销商。这类经销商先不谈转型，如果这类经销商还能生存下去，这就是一个奇迹！

关于经销商转型，除了统仓统配、开便利店等跨赛道经营之外，经销商转型的核心关键点是提高自主分销能力。大一点的经销商成为区域型的B2B平台，满足小店的一站式的订货；中型经销商可考虑转型为垂直类的品类运营商，变身为区域品类经销的王者；小一点的经销商成为推广商，整合品牌商的业务员，为某个品牌提供专职服务。

过去经销商靠着品牌完成了原始的资本积累，也享受了一段时间的好光景，而如今市场竞争激烈，存量之争的大幕已经拉起，当下的品牌商再无力一人作战时，更需要经销商的加入。

经销商转型，转什么？走出去，抢市场！