接触了很多酒店，在做会员这件事情上，基本上在认知都存在一定的误区。

 

比如：发展会员这个事情，有的老板认为，需要不断的走出去发展会员，也可以扫楼和扫街。我们可以借鉴一下华住门店的做法，内部转化为主，如果把精力和资源放到外部，在方向上就是错误的。还有一个情况，很多酒店老板在发展会员上很“急”，殊不知我们浪费了大把的时间，这个事情不可能是一蹴而就的。

 

很多酒店老板，虽然聘用了总经理，很多情况还是会参与酒店的经营和管理的。彭老师曾经遇到不止一家酒店半年内换过几个总经理的情况，一方面说明老板看人有问题；另外也不排除老板干扰总经理的正常工作，总经理的很多做法无法有效的实施；第三也存在职业经理人胜任力的问题。

 

酒店很多时候，问题都出现在老板“这里”。有效的“划清”老板与职业经理人工作界限是一个较好的解决上述问题的办法。

 

比如：可以在具体分工方面做一个界定，那些事情老板负责，那些事情是职业经理人负责。之后，在把相关的流程尤其是审批之类的进行界定，那些需要老板审批，那些需要职业经理人审批。

 

在具体分工界定方面，可以有所侧重，当然需要结合酒店的规模与业务的成熟度进行。

 

比如：月度发放奖金，500元以下可以总经理审批，审批之后报送给老板就可以了；在具体业务层面或者管理层面，一般而然只要总经理就可以了。在采购与财务方面，根据酒店的具体情况做个清晰的界定。

 

由于很多酒店老板是实战出身，很多的经验和经历一般的职业经理人是无法体会的。加之，个人的工作习惯，总是喜欢过问一些细节和一些具体的工作，这样无形之中老板在“延伸”自己的影响和权利，当养成习惯之后，很难改变的，除非酒店规模做的很大，无暇顾及这些事情。

 

还有一个普遍现象，很多老板都比较“急”，尤其是出租率下滑的时候，会连锁的带来很多问题。职业经理人为了证明自己，在老板很“急”的情况下，无奈的采取一些“杀鸡取卵”的做法，但是不一定长久，大不了再换一家酒店，但是老板自己还要坚守，最后的结果老板认为职业经理人“不靠谱”。

 

那么，老板如何把握授权分工这个“度”呢？来破解老板和职业经理人分工的问题呢？

 

彭老师个人的体会，有些事情老板必须要结果，这个结果是双方达成共识的标准；有些事情老板需要关注过程的关键节点。有一个比较好的参照，比较成熟的事情同时人也比较成熟，就要结果，如果有一个方面不够成熟，就关注过程关键节点。

 

彭老师个人建议，老板把更多的精力放到酒店发展方向、团队、机制方面，其它的事项放给职业经理人做，关注关键事项的过程节点，界定清楚事项结果就好。