深层次的企业国际化，一定是企业有超越同行的技术产品，掌握现代高端技术、同时还能提供优质服务，这是国际化的首要条件。简单建个厂、出点产品，不能说是真正的国际化企业，那是简单的国际化

董明珠认为，目前国内一些企业在国际化进行中存在一些认识上的误区，譬如盲目热衷于海外收购、为占领市场份额不惜赔本等。在董明珠看来，与其为宣传企业品牌大费周章，不如着力打造企业核心竞争力，以“内涵”烘托企业品牌。

以下为董明珠观点摘录。

对于国际化，很多企业都有自己的看法和想法，作为格力电器来说，我们认为一个产品、一个产业真正能够国际化，支撑它的是一个国际化的品牌，就是用它的产品的技术、质量和服务来确认它是否是国际化品牌。而不是说你在世界各地有工厂就是国际化，那个是简单的国际化。

深层次的国际化，一定是把自己的优质的产品、现代的高端技术、超越你同行的技术产品，同时还有优质服务，对消费者负责，我觉得这是国际化的首要条件。如果没有这些，简单是建个厂、出点产品，不能说是真正的国际化企业。它是百年企业，它不是做一年。怎样保证它持续发展，保证它是一个真正的国际化品牌，前面讲的3点：技术、品质、服务，我认为，这是国际化的标准。现在全球一体化了，经济也是国际化了，我们现在逐步没有国界概念了。

当然并不是说打破国界， 比如我是中国产品我就是好，美国产品就是好或就是坏，没有这个概念。可能我的产品在美国、在全世界，作为一个空调产品，它是最好的。比如说电视机，日本的最好，或者汽车----我是假设，可能美国最好，所以很难说国际化就是一个产品在全世界范围内都被认可。这是我们格力走的一个方向。前一阵我去美国做了一个调研，从渠道当中，从消费者感受当中(看)，他们对格力还是非常尊重、认可我们这个品牌，我们的质量确实让他们满意，所以我觉得这是我们走国际化最重要的一步，已经迈出去了。

我们现在也在国际一些地方建立了工厂，这些不是为了要国际化而建工厂，是因为那边有了我们的市场。比如在美国，我现在有可能去投资建厂，因为美国人喜欢我们的产品。我刚才说了，我们用产品没有国界概念，哪个产品好就用哪个，我想格力国际化的方向就是要坚持在这三个条件下。

我之前说了，这个投厂，很多人希望找劳动力成本低一些的地方去投厂，但是我觉得我是走品质路线、技术路线的，不一定要在劳动力低的地方建厂，当然也不是说不建，我不是以这个作为唯一的条件，而是以市场需求作为条件。

出口占到四分之一吧，它是同步增长，国内国外都在增长，国外增长最大的……说实话，空调生产，90%都来自中国，只是品牌不同。在中国的企业我们最注重品质和技术，如果我们就是没写国际品牌的话，没贴牌的话，它不是在我一家，还有其他家。可能消费者使用过程中觉得有差异化，觉得这批空调不错啊，那批怎么不怎么样啊?可能是厂家不同，这个是一个原因。最主要的是研发新技术，我觉得落脚点还是想到消费者，如果我们循规蹈矩按照日本的发展来看，变频空调，除了同等条件我们可以达到它们的标准，在一些单项技术上已经超越(日本)，我觉得这就是先进技术。我们在美国家用市场需求量也很大，全球家电行业家用空调我销量也是最高的。没有理由不去为美国公民服务，这是彻底打破人与人的隔阂，这个是一种奉献的理念。

我觉得不一定是美国，在全球，当中国产品走出去，确实有两部分背景，一部分是外资产品在中国贴牌，由于过分压榨价格，导致企业承受不起，它未必能给你按照很好的标准给你生产产品，可能会偷工减料，也会导致问题。还好，企业都希望走出去。我们对国际化的理解和他们不一样的是，可能别人认为产品卖到国外就是国际化，其实不是这样，不能简单这样看。就是所谓出口，这个过程中又想拿市场份额，想多拿一点，宁可不赚钱，或者又想赚又想占据市场，互相之间就有个价格竞争。这可能导致了我们一些小产品、小工艺品到了英国、美国，都是中国制造，这是企业家不正确的判断。

中国在美国投厂的真的不多，可能是成本太高吧。就说我在美国生产一个产品，一个员工，如果2000美金，一年是2万4，在中国就是2000人民币。对企业来说就不一样的，所以很多人不愿意去。特别是当你不是拥有世界领先技术、核心技术的时候，更不敢去。你在那里成本这么高，自己又没办法和别人竞争，势必导致要降低成本，就流向那些低成本国家。

海尔这个品牌比较早，曼哈顿有个总部，在那里建了工厂。我觉得很难说它对和错，其实美国也有市场，也有需求，在美国建的话可能就要提高速度，在这里可能只能一天10台，在美国就是一天100台，用这个来改变高成本的差异，也是一个办法。但是不管怎样，它想走国际化没有错，但是结果怎样我们就很难知道。

我的技术可以领先于我干的这个行业，我就有这个能力去做。很多人放弃那个地方的时候，我们去选择，可能是最好的时候。

作为我个人来讲我觉得是无限大，因为成熟的市场也到了换代的时候了，差不多10年了，该换了。这是一个需求，还有一个需求是我们现在去新兴国家发展，像非洲、印度，有很大空间。很多人不看好美国，因为美国是成熟市场，第二是美国的消费习惯比起中国要复杂一些，美国对服务的要求要高，有一些消费者有这样的条件，其实不一定是商家错，但是会带来很多后遗症，很多人不太看好。但是我们去看了还是觉得有希望的，我觉得我推一个品牌，不仅仅是一个品牌，而是消费者内心对你品牌的尊重，这个非常重要。

我在国内1997年就提出“8年不回头”，就是消费者买了你的产品，可以8年不来找你，这是我们内部提出的目标。接下来我们就提出“6年免费服务”，8年是对内部员工说，6年是对市场、消费者说，6年免费服务，付出的代价就是必须质量好，质量不好加上刚才说的海尔是售后服务好，他在1997年提出这个理念打动了消费者，售后理念好，进入了哈佛。所以我和他们讲，真正好的企业追求的目标是没有售后服务。因为消费者很希望售后服务好，他怕坏了，他担心，作为我们来说，作为制造业，不能站在消费者角度看你企业。所以坚持到这样的，完美的思想，今天不一定100%的好，但是明天一定会，因为你坚持这个原则去做，我们空调以前也有维修，但现在其实6年免费维修听不到消费者说你的空调坏了，维修的都是用了好多年的。我现在设定的零部件都是10年以上不会坏的。

所以我们这么多年的经营理念，一直坚持。而且我不允许我的员工犯错误，摸索过程中可能会犯错误，但是我不允许我员工犯低级错误，每个人都要有完美的追求，最大的痛苦是自己不是别人，他总是觉得自己不满足，总是不断挑战自己，每个人都有这种精神，这个企业就会有活力。像我们去年到今年，大概增长180亿，就是空调，没有其他的，(有人说)你做了那么多年空调，空调到了天花板了，我说没有，一个企业只有没有技术没有思想的时候，才会到天花板，任何行业都不会有天花板，你必须有新产品去替代它。你怎么可能到天花板，现在空调家家户户要用，但是我们空调对资源和环境污染、不能节能，就是不可取了，如果我生产的产品又能节能又能环保，为什么不是好产品。总的来说，要不断地超越，要有新的理念，要让中国制造成中国创造。我认为中国制造，这个制造本身就是还有基础，为什么会谈创造呢，我们企业家很多没有意识到，依附于别人，拿别人的技术来生产一下能赚钱，好像也是个企业，其实真正的优秀企业要有创造精神。

按照我们自己的评估，在中国(空调业务)市场占有率达到40%，甚至还多，全球，如果按照总量8000万台算的话，应该20%了。

我们购并兼并的空间一直有，我一直没有兼并是因为我觉得企业的文化需要时间和团队培养和沉淀出来的，如果简单的收购，无非是我买了人家的东西，便宜了一些，占了点小便宜，但是你买过来要对那些员工负责，他们能不能接受你的文化，有没有能力去改变他。如果是简单的买个东西那么很容易，关键在于文化的传递，是很重要的。我一直不收购的原因是，第一，我们还要在专业化上走下去，第二，我们认为企业之间还是有文化差异。比如说，科隆，对海星，买去以后基本也有几任了，一个企业基本上没有什么竞争力生命力了，这个过程中损失了很多，可能是别人无法体会，也无法看到的东西。我觉得如果我们收购一定有把握改变它的话，那我们会去做。如果没有这个能力，就不要去做，害了别人也害了自己。我看了一下，收购别的企业似乎也不太成功，我总是希望能通过自己的力量去改变别人，那样比较好。

品牌也是一样的，你看中国很多品牌，华宝、科隆、春兰，很多，在中国也是落地有声的，没有了。可是你说明明也是品牌啊怎么会没有了，应该在的啊，我认为，这个品牌不是靠广告，而是靠内涵支撑，就像一个人穿得再漂亮，可是一身的病，每天要打针，或者快病危了，那你穿再好看的衣服也没用。品牌就像是衣服一样，还是要有内涵，当然我们人很漂亮，不穿漂亮衣服就有些可惜了。再加一件漂亮衣服，这个气质就更好，当然这是我个人意见，不一定正确。所以我们要去打造一个品牌，维护一个品牌，两方面都要做，格力这么多年来，国内媒体经常批评我们，说你们格力什么都做好了，就是一条：媒体没做好。我也承认，因为我觉得制造业也讲，它更多的精力应该是投入到技术上，产品研发上，如果颠倒过来把80%精力放到媒体上，可能说得天花乱坠很漂亮，但20%支撑不了80%。但倒过来，80%在制造业，20%在(媒体)就锦上添花了。当然格力在20%里面的确做得不够完美，所以我也自己检讨。

作为一个企业家，要悟出一个道理，怎样才是一个负责任的企业家。别人表扬我与否我没关系，不是说别人表扬你，你就好。用户用不用你才是最好。特别是最近网络上，利用网络编造谎言诋毁啊，什么事情都有。作为企业家你是和他们同流合污做流氓活动还是走自己的路呢，我和他们说我们要走自己的路，自己做到最完美，让他没办法攻击你。我说在中国我有一亿的消费者，你再说我不好，这些消费者证明我是好的，这就是最好的回击。