克己慎行，择地而蹈——如何规避跨界风险

所谓跨界合作，从企业思维的角度确实与多元化经营有点像，但又不一致。多元化经营更多是指企业在不同领域开展业务，保持业务的多样性。而跨界合作则是指企业跨出本行业，引入战略合作者在其它行业经营与发展。跨界合作的好处归根结底是让企业与合作者之间相互渗透相互融合，取长补短，“立体纵深”发展、守业与多元并重。

但跨界就一定成功吗？答案是未必。如同我们走了一条不熟悉的路都容易迷路一样，企业跨界同样面临着各种各样的风险，有经营上的、管理上的、文化上的、战略上的，一着不慎就会前功尽弃。

具体来说，企业跨界合作面临如下风险：

1、决策风险

企业任何决策都存在风险，更何况跨界一个陌生的领域，还要在其中生存成长，企业自身是否有足够的抗风险能力，是否有完善的风险管理机制，能否在跨界决策中有效预测、识别、处置风险，这是企业走好跨界第一步的关键，在这件事上“无论大船小船调头都难，关键是要有个好船帆”。

2、专业风险

即由于专业程度不高带来的风险，具体是指在跨界过程中企业对于将要进入领域的研究不够，专业度不足，准备不充分所形成的风险。

比如很多物流企业都希望跨界电商领域，但电商领域经过近15年的发展无论格局还是内容都异常复杂，电商物流业务在技术、采购、运营、仓储、服务等方面都有很高的准入成本。

同时由于电商市场竞争激烈，各层次用户已经形成一定的购买习惯，要改变这种习惯难上加难。这其中的博弈与投入，涉及的策略与模式、资源与信息都需要系统布局和强力管控才能实现，企业如果在未经充分“试水”的情况下就开始动作，结果可想而知。

3、定位风险

企业在跨界合作或整合时是否能够清晰确定公司业务或产品核心功能、其与众不同的优势及对于消费者的独特地位，如果定位不清晰，就会在跨界时浪费资源、消耗精力，且达不到目的。

判断一个企业跨界定位清晰有三个方面标准：首先是企业通过跨界能够明确区分竞争对手，其次是企业的跨界行为及结果能够让消费者产生清晰认识并共鸣，最后是跨界行为要完全基于企业自身最大优势。

4、人才风险

做任何事情首先是能否选到足够合适的人去干，企业跨界合作同样如此，甚至标准更高。找不到人、找不对人，没有匹配的环境，都直接会给跨界中的企业带来运营风险和经营损失。

我们谈风险是为了避风险。首先推而广之的一句话是：企业跨界需要正确的思维方式，只有干正确的事，才能正确的干事。所谓干正确的事，就是讲思维方式的问题，我觉得要倡导两种方式：

一是精准思维，简单地说就是避免战略规划净说大话、笼统模糊。要精准配置资源要素，精准计划实施。使跨界措施避免被描述成天方夜谭式的“宏伟蓝图”。

二是管控思维，就是善于把战略转换成计划模式、运营监控与选择评价机制。利于操作与执行。要让资源要素、组织机构、人力配置完全符合企业战略要求，处于决策者的完全掌控之下。

其次跨界企业需要重新定义核心业务，提前布局，才能规避风险，跨界成功。在战略层面上，业务上的重新定义与布局，重点在于战略目标的选择。

例如，服务业企业如果想借助互联网跨界电商，首先要决定的是——跨界目标，所谓扣动扳机时先找准星： 是进入平台经济还是进入智慧社区，这是对未来栖息地的选择；是选择本地区发展还是跨境国际化发展；是选择工业4.0客户实现共同进化，还是选择网络社区实现协同商务；是选择第三方共同搭建自己的服务平台。这些战略目标的选择直接影响企业是否规避风险的情况下跨界成功。

再次跨界需要分层次、分步骤进行运营重构，才能规避风险，打牢事业基石。

运营重构，是近几年企业界提出的新课题，是企业面临新经济挑战时，如何将企业有关人、财、物的运营链条有效连接，全市场要素、全渠道运作，以客户为中心整合设计、生产、营销、运输等价值链，运营的本质说到底就三个目的：节省费用、提高利润、资产增值。企业跨界时以这三个目的为核心进行运营体系的重构，才能成功占住“新阵地”。

我们以世界知名的空客公司（AIRBUS）为例，空客为了跨界大型远程民用运输机领域，填补自身空白，于2013年正式启动空客运营体系（AOS-Airbus Operating System）的构建。

空客公司认为AOS并不是重新创造标准和工具、方法，而是在精益思想的基础上，从绩效管理、流程优化和全员参与三个方面入手，使得已经确立的标准和最佳实践得以应用，并且能够持续改进。提示围绕用户需求构建了业务流程体系，统一流程、标准和QRQC（快速响应质量控制）工具。截至目前，在大型远程民用运输领域空客公司已经完全取得与波音势均力敌的局面，可谓跨界成功。