“自下而上的控制、模块化生长、鼓励犯错误……”熟悉凯文·凯利的朋友一定知道，这是他在《失控》一书中，提出的著名“九律”。只要坚守这九律，就能够有如神助一般无往而不利。

有意思的是，丰田，这家最传统、系统结构超级复杂的汽车制造企业，销量在过去40年里持续保持增长，并成为全球利润最高的车企。而丰田公司的管理模式，早已将这种规律融入到了自己的骨血之中。

丰田精益模式的核心，即为“如何通过自我调整和持续改善迈向卓越”，不仅仅是告诉制造业老板们该如何持续稳定地赚钱，保持组织体基业长青，更是一套教你如何面对商业世界不确定性的成熟方法论。

这套“通过方法管理”的精益模式，颇值正处在水深火热之中的中国制造业老板们，认真体味。

看得见的解决方案并不重要

丰田究竟有多牛？下面一组数字，会带给你一个直观的感受：

1.在美国汽车厂商的销售遇到天花板甚至下降的时候，丰田的销量在过去40年里持续保持增长；

2.丰田的利润超过其他任何一家汽车制造商；

3.丰田的市场资本额已经连续四年超过通用、福特和克莱斯勒，最近几年甚至超过了它们的总和。

那么，与全球其他大型汽车制造商相比，丰田究竟做对了什么？你究竟该怎样认知和学习丰田？长久以来，有那么多的人学习丰田，为什么到现在为止，还没有任何一个公司能够像丰田汽车那样——系统、高效和持续地提升质量和成本优势？

原因就在于大部分人将学习的重点放在了可以看得见的工具上面。

丰田一次又一次地对朝圣者敞开工厂的大门，但是我可以想象丰田的领导可能一直在摇头私语：“欢迎你们来参观，但是为什么你们对某个问题的解决方案如此感兴趣？为什么不去研究我们是如何找到这个解决方案的？”

未来是不可预测的，现在采用的解决方案在未来不一定会适用。竞争优势源于组织在现状的基础上找到合适的解决方案的能力，并不依赖于解决方案本身——例如精益方法、高利润的产品等。

举个例子，很多年前，我的一个朋友参观了日本的工厂，发现所有车型的零部件都通过流动式货架送到工位上。通过这样方式，操作者可以从货架上拿到不同车型的零件，从而不需要更换货架上的零件就实现了混线生产。我们中的很多人复制了这个方法很多年。

不久前，我的这位朋友回到那个工厂，发现流动式货架都不见了，取而代之的是另外一种方法。同一辆车的不同零件被放在一个“小车”上，随着车身在装配线上往下流动。当车身到达装配工位时，操作者只看见这些零件，每次也从相同的地方拿取零件。

我的这个朋友有些失望，于是问负责接待的丰田员工：“哪一种方式是正确的，或者说哪个更好？流动式货架还是成套配送？”丰田的员工没有明白他的问题，只是这样回答：“前些年，你到访我们工厂的时候，我们这条线只生产4种车型。现在我们在同样的线上生产8种不同的车型，已经不可能在流动式货架上放置所有车型的零件。”

也就是说，如果我们希望组织能够基业长青，那么，如何应对内部和外部的变化至关重要，而且进无止境。目标不是赢，而是培养组织的能力——持续改进、适应和满足不断变化的顾客需求。想要保持竞争优势并生存下去，这种持续地、小步地进化和改进的能力才是最好的保证。

要基业长青
你需要深度认知丰田“改善”套路
在丰田，我将这套组织管理系统称为“改善”套路。

从20世纪30年代到20世纪80年代，西方的汽车制造商在生产力和工厂流程上的进展微乎其微，基本生产技术似乎在原地踏步。相反，丰田的发展方式是自我调整的流程改善，通过关注达到目标状态所必须要做的事情，培养出有盈利能力的流程、产品和业务。

丰田意识到，高的机器利用率并不会带来低成本，只有零件从一个工序不间断地流到下一个工序，中间没有任何浪费，才能实现真正的低成本。

也就是说，丰田的“改善”套路是在长远的方向下运用的，这个方向最终也可能是根本无法实现的理想状态。不过，我们通常会在相对短期、更具体的目标或者需要的范围内，实践改善套路。

那么，丰田的“改善”套路是究竟怎么运行的？这5个步骤是你必须要掌握的：

1.目标状态是什么？

2.实际情况如何？

3.实现目标的障碍是什么？你目前要解决是哪个？

4.下一步的计划？（新的PDCA循环）

5.什么时候能够到现场去观察已经实施的改善？

什么是目标状态？

目标指的是结果，而目标状态则是如果要达到期望的结果，流程应该怎么运行。

举个例子，一家工厂曾设定了一个目标，成品库存不超过一天。于是为了达成目标，大家就削减了库存。但是以当时装配流程的生产批量和绩效标下，一天的成品库存太少了，结果就是不停赶货，大大增加了加急运输的成本。正确的做法，应该放在流程上，而不是库存上。

只有深入流程内部，设目标状态，然后克服阻碍我们实现目标状态的障碍，才能明白我们为什么需要那么多库存。

要像科学家一样，

塑造一个学习型的组织

如何迈向目标状态？目标状态建立后，遗憾的是，我们没有办法准确地预测前进的道路，灰色地带自此产生。而丰田的做法是，像科学家一样，沿路学习，不断调整，以小而快的步伐朝着目标状态前行。

这种实验的方法被总结为PDCA循环：

1.计划（plan）：确定你期望去做或者发生的事情。这就是假设或者预测。

2.执行（do）：检验假设，也就是按照计划的方式运行流程。通常会在开始的时候小规模试行，仔细观察运行的情况。

3.检查（check）：将实际结果和预测做比较。

4.行动（act）：把有效的方法标准化，并稳定下来，或者重新开始一个PDCA循环。

由此可见，PDCA是一个实用工具，可以帮助我们通过灰色地带，达到目标状态，塑造一个学习型的组织。

事实上，这个PDCA的实验有两件事情是错误的：

1.“检查”太晚，以至于无法学到有关这个流程的任何有用的东西，也就无法中间调整；

2.这个目标状态只明确了结果，也就是说根本不是一个目标状态。

历史告诉我们，很多看似巨大而突然的变化都是缓慢发展而来的。问题在于我们没能注意到这些正在发生的小变化，也没有认真对待。反之，丰田清楚地指出，没有什么问题小到不需要回应。一个有意识自我调整的组织，在问题还很小而且容易掌握的时候就能发现。

以上就是关于丰田改善套路的简单总结。当然，这其中还有几个关键点，需要你特别注意：

1. 重视现场，掌握现状。

在丰田，问题解决的核心关注并不是解决方案，而是非常深入地掌握工作系统的第一手现状，然后合适的解决方案才能信手拈来。

所以，丰田的车间并没有和IT系统相连，管理会计系统在丰田工厂的现场根本没有什么地位，因为丰田工厂的领导人不喜欢通过会计报告了解情况，公司教导他们直接去现场观察实际情况。

2.快速的周期。

一般来说，丰田会培训你专注于单因素实验，也就是说，一次处理一个问题，在一个流程上一次只改变一件事情。这可以帮助我们理清因果关系，更了解流程。但如果一个循环就要耗费很长时间，那步伐就太慢了。

因此，单个的PDCA循环要尽可能快，有时候一个循环只要几分钟的时间。

与之类似，生产流程的目标状态持续的时间，我的建议是，最长不要超过三个月。如果一个目标状态延续超过三个月，那么需要把它分解为相对容易管理的时间段。而对于那些刚开始学习改善套路的人，最佳的时间周期是一至四周。

小结：
绩效指标管理已过时，
实时掌握真实情况才是王道

总之，丰田为什么能够在完成自我设定的挑战（目标状态）上，比其他组织都成功？原因并不是我们经常认为的，丰田人更有纪律性或者遇到的问题更少。而是他们更早地发现流程层次的问题，在问题还微不足道的时候就去了解并采取措施。

现在，许多公司在管理上严重依赖结果目标设定、绩效报表、以投资回报率为基础的决策模式，但越来越多的证据显示，这种机制无法使组织实现有效改善与调整，从而也无法在激烈的市场竞争中持续经营。

为什么？因为通过绩效指标进行远程管理会忽视和掩盖小问题，从而错失了及时调整的机会，久而久之，公司的竞争优势会由此衰落。

如果我们想要一个持续改善和调整的组织，就应该找到方法，将更多的重心放在实时掌握真实情况的细节上。丰田的改善套路正擅长于此。它提供了一个方法，让人们以实证和创造性的方式努力工作，实现那些不那么容易达成的目标。

也就是说，丰田经久不衰的成就，并不是因为完美的事前决策或者计划，而是无数个朝着目标状态前行的PDCA循环，一点一滴地积累了丰田在成本、质量和市场上的地位。

要正确学丰田

最重要的是寻找解决方案的能力