面对互联网巨头的冲击，传统媒体的广告收入大幅下降，对利润造成极大冲击。为实现可持续发展，媒体纷纷调整业务组合与收入结构。媒体多元化战略的成功要素有哪些？媒体应该如何挑选新业务？在发展新业务的过程中，又需要怎样避免潜在的陷阱？

纵观业界实践，以新闻为主业的媒体集团在业务布局上不外乎存在两种模式：

坚持“小而美”，专注新闻主业

诸多欧美严肃主流媒体都采用这一模式，一方面是由于它们拥有强大的专业采编能力作为核心竞争力，在外部环境剧烈变迁时依然能保持卓越的媒体公信力；另一方面，由于西方受众对新闻付费的接受程度较高，若运营手段得当，新闻付费订阅收入足以支撑整个编辑部的运营成本，甚至可以略有盈余。

新闻为主，多元经营

以一家日本领先的经济新闻媒体为例，其多元化战略探索起源于上世纪六十年代。一方面，该媒体抓住战后民众投资需求增多，但金融信息市场尚处蓝海的契机，大力投资进军信息业务。另一方面，该媒体为成功实行多元经营实行了一系列内部举措——打造独立的子公司开展信息业务，与新闻主业有效隔离；建立数据管理、系统开发和大客户销售等B端能力；长期大规模投入数据业务。这一系列举措取得了极大成效，使该媒体迅速成为日本金融信息业的霸主。此后，该媒体又相继进入了出版、地产等行业；其成功的多元化战略，使集团对传统报刊业务的依赖度稳定下降，报刊营收占集团总营收的比重从60年代的100%下降到2010年以后50%。

比较上述两种模式，我们发现，专注新闻主业可以实现盈利，但营收规模和利润率都存在较明显的天花板。媒体不但需要极强的新闻采编能力，还要依赖于受众对付费订阅模式的接受度。在中国当前的环境下，付费订阅市场的规模和增长仍具有不确定性。

多元化经营有利于扩大媒体集团的营收和利润规模，较好地应对市场环境变化给新闻主业带来的冲击；然而，传统媒体无论在资源还是管理能力方面都很难满足新业务的要求，而且由于缺乏基因，媒体一般需通过高效的资本运作和并购来开展短期内难以孵化的业务。因此，发展新业务不但需要持续的资金投入，还要加强并购整合、多元业务管理等能力，才能实现成功的多元经营。

对实行混业经营的媒体，在筛选潜在的新业务方向时，一般会考虑以下四个标准：

• 市场吸引力。新业务所在市场需要有较大的整体规模和增长空间。同时由于肩负反哺新闻主业的任务，新业务需要有较高的利润率。此外，如果媒体选择自行发展新业务，则碎片化的竞争格局对新入者相对有利。

  
  

• 与媒体自身禀赋的契合度。基于现有资源禀赋选择相邻方向发展新业务是媒体集团的通常做法。如《经济学人》杂志依靠自身扎实的研究能力拓展EIU智库和咨询业务；英国SAGA集团从读者资源入手，从杂志业务拓展到针对老年人的法律和保险服务；而美国赫斯特集团（Hearst）则利用其广告主资源开展数字化营销。

  
  

• 与新闻主业的关系。媒体集团选择发展的新业务可能与新闻主业产生不同程度的利益冲突。媒体在思考是否进入该领域前，应当对该业务可能对主业产生的冲击——包括合法合规、对媒体公众形象和声誉的影响——进行系统性评估。对于高风险业务，应采取一票否决的原则，放弃进入该领域。

  
  

• 财务回报。传统媒体发展新业务大多基于反哺新闻主业的目的，另外由于资源限制，很难有条件进行大规模的前期投入。因此，在选择新业务时应事先对前期投资、投资回报率等关键财务指标进行测算。

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陷阱如何避免

首先，新业务发展缺乏主次。传统媒体发展新业务的资源有限，对于多元业务的管理能力普遍不足，因此进军新业务领域时更需要在资源、人力等方面主攻一到两个最有潜力的业务领域，并带动各部门形成合力。广撒网的结果往往是一事无成。

 

其次，以新闻业务视角经营新业务。每个业务都有其运作逻辑和致胜要素，即使是成功经营新闻主业的媒体，也要对此保持足够的敬畏心。当新业务的“打法”与新闻主业不一致时，应该深刻理解新业务模式，对标业界领先的实践做法，结合实际活学活用。倘若固守“以我为主”的理念，只从新闻视角出发而缺乏对新业务专业性的尊重，则会陷入成功陷阱，阻碍新业务的发展。

 

最后，新业务和新闻业务的关系暧昧。媒体经营新业务时常从其核心竞争力“新闻”出发，思考新业务与主业的协同潜力。然而“协同”对于媒体而言常常是一把双刃剑，协同性强往往意味着新业务发展过程中可能与新闻“公正、客观”的立身之本存在冲突。因此，媒体一方面应在筛选业务时对新业务严加把关；另一方面，应对可能产生利益冲突的业务进行法人主体分割、并建立协作制度规范。此外，对新业务和新闻业务的关系应当在业务发展伊始就在集团内部予以明确，统一认识，并切忌反复摇摆。文章来源/微信公众号BCG_Greater_China