经常有人这么比喻，经销商就像是“三明治的夹心层”，在卖场和厂商的双重压力下寻找有限的生存空间。

2020年突发的疫情对于经销商来说，更是“屋漏偏逢连夜雨，船迟又遇打头风。”

总体来看，经销商群体的地位是颇为“尴尬”的，既没有和厂商讨价还价的能力，又缺少和渠道卖场抗衡的力量，成为行业调整期抗风险能力最低、也最为“受伤”的群体。

造成这样局面的深层次原因首先是行业发展阶段的必然。家居行业经销零售体系诞生三十多年来少有进化和发展，相比家电等行业的零售体系还较为传统；

另一方面也是经销商群体自身能力的局限。“小富即安”的思想较为普遍，对变化不够敏感，经营还较为粗放。

但处于当前行业急剧变化的前夜——这句话并不夸张，疫情极大加速了行业的演进，一些原本脆弱的企业很可能就此倒下并引起连锁反应，尤其是近期多家卖场的相继关门。

经销商若不及时转型，可能成为行业调整最后的“买单者”。

本期今日家具以“2020新思维”为切入点，即是探讨在这种局势之下，经销商如何应对日益复杂的局面？出路在哪里？

我们总结了几个方面，归结起来就是“3个准备、2个转型”。以下抛砖引玉，和大家共同探讨。

思想、战术和能力上的三重准备

1 长期“艰苦奋斗”的思想准备

在疫情发生的最初2个月，厂家和卖场联合出手通过补贴、减免等多种方式，帮助终端门店度过了最艰难的时间。但在这之后，更关键要看经销商的自我生存能力。

从消费周期来看，虽然失去了年初的第一个消费小高潮，清明、五一之后依然还有机会。

但是否撑过了卖场开业、五一黄金周，危机就算结束了？恐怕不能。经过开年以来直播营销的多轮“收割”，相当一部分的家居消费已经被提前锁定，许多中小厂家和经销商可能会在这一波行情中再次措手不及，难以走出危机。

而从2020全年来看，消费信心的复苏依然不明朗。外部环境的不稳定性在增加，进出口受阻、楼市复苏缓慢等，可能对就业和居民收入带来相当大的影响。

即便度过了疫情，2020年一整年乃至更久的未来，都将是一个“艰苦奋斗”的时期。当然，刚需市场依然存在，竞争也更加激烈。这是经销商所要做的第一个“思想准备”。

2 稳健经营的战术准备

不久前到广州某家居卖场考察，一位较为成功的经销商朋友告诉笔者：幸亏两年前主动缩减了多个门店，否则今年的压力会非常大。

同一卖场的许多经销商则几乎到了资金断裂的边缘，甚至靠刷信用卡撑下去。不仅这一家，近期已经相继传出多个经销商（尤其是大商）纷纷撤店甚至大批关店的消息，元气大伤。

这些消息叠加起来，反映了整个终端正面临史无前例的压力。许多经销商前期扩张太快，或者赛道转换太突然，应对突发危机的能力大幅下降。

今天，经销商要对生意进行一次仔细的审视和复盘，重新审视门店效率，不赚钱甚至亏钱的业务和门店要敢于缩减，留下现金奶牛的业务，探索更加高效的经营方式，这是要做的第二个的战术准备。

3 不上岸就要“进化”的能力准备

有相当大一批的经销商其实是抱着“再等等看”的心态，哪怕赚的不多，也想继续守着生意——毕竟做家具这么多年，是自己最熟悉的领域。

但市场已经不容许“熬日子”或者“混日子”了，对那些经营效率不高，长期在盈亏边缘的经销商来说，当下是个很好的退出机会，亏损不会太多。

而一旦决定留下继续做，那么就必须打破固有认知，主动调整，顺应消费年轻化、渠道碎片化的趋势，具备独立开拓渠道和拿下当地市场的能力。

那些拥有核心竞争力的优质经销商，将是未来几年最为稀缺的资源。这是要做的第三个能力准备。

总之，整个行业发展到当下的关口，经销商不能坐以待毙。转型的出路可能有两个方面：

首先是对外营销上的转型，包括对渠道的探索和对门店的定位梳理等方面；第二则是对内经营管理上的转型，包括对人、财、事的精细化运营等。

营销转型：从“套路”回归“价值”

经销商的能力本质上来说是“营销能力”，直白一些就是把产品卖出去的能力。不过长期以来，终端门店的营销始终停留在传统“套路”上，在满足消费需求的道路上绕了远路。

实际上，经销商的一些动作原本不用做，比如过于豪华的装修，而一些真正满足消费需求的能力则亟需补上。未来，以下几个能力可能是要着重关注的。

1 死守线下，不如主动拥抱线上

一般来说，经销商是离一线战场“炮火”最近的人，但当消费加速向线上转移，尤其是“非接触式销售”成为趋势，经销商反而有了明显的短板。

如果说以淘宝为代表的电商平台将流量天然的圈在了线上，那么随着公众号、短视频、直播等互联网工具的开放赋能，线上和线下的连接成为了可能，甚至2020年极有可能会成为开启“线上线下一体化”的元年。

那么，经销商与其将自己封闭在线下实体店，不如主动参与到线上流量的运营，建立自己的私域流量——在这一点，我们看到已经有一些思想较为开放的经销商着手运营自己的微店或微商城，或通过逛逛美家等一些互联网工具来获取、沉淀客户。

当然，拥抱线上不一定意味着就在线上“卖货”，正如我们认为直播更适合作为一种与客户沟通、“种草”的工具，门店和产品数字化其实是将业务做得更轻，也更容易在社交媒体上传播、分享，以及更方便的服务客户。

2 关注全渠道，并锁定一个核心渠道

渠道的碎片化对于经销商来说是挑战巨大的，尤其是上游地产精装、家装公司以及设计入口的截流，都在颠覆经销商常用的电话营销、酒店会销等传统的营销套路。

今天的经销商不仅要会抓住常规流量——自然客流、电话和小区营销等，还要关注更多的新渠道，如拎包入住、家装公司、设计师渠道等。

不过，全渠道并不意味着所有渠道都要去投入，而是根据自己的能力寻找一个核心的突破口并深度运营，成为自己的核心渠道。例如，有的经销商在当地的家装公司资源丰富，有的楼盘资源丰富等。

总之，如果以前的经销商要赢得市场只需要伸手去抓，现在则要“手脚并用”，甚至借用各种高效的工具手段。

3 让“设计”能力回归门店

如果从家装公司或者设计公司来看，成品家具经销商的模式就是典型的“卖产品”模式。在产品过剩、缺少品牌忠诚度的家具行业，经销商往往要靠价格战赢得竞争。

但今天，门店必须将“卖产品”转变为“卖服务”，而这个服务当中必然要包括“设计服务”。哪怕是简单的软装搭配，当家具品牌或者门店从方案设计开始将产品融入，也就抓住了更多的主导权。

实际上，家具理应是设计的“主宰”而不是附属。家居空间当中家具是绝对的生活方式的塑造者，也是家居风格的定义者。

一套新中式的客厅家具必然要求墙面、吊顶与之搭配，而不是反过来。当越来越多的消费者意识到应当先定家具、再定硬装，家具的主导权其实就回归了，而经销商应该提前为之做好准备。

目前来说，绝大部分经销商无法做到像宜家那样的“体验式销售”，但未来即便是卖一款沙发，经销商也可以根据户型方案给到消费者一个相对完整的空间设计方案。

只有这样，才能够将产品优势转化为服务优势，获得主动权。

4 门店形式的再探索

为什么大多数经销商多年来规模无法扩大？其中一个原因在于门店成本居高不下。一方面是租金的逐年上涨，另一方面则是每隔几年就要耗费大量人力、物力重新装修。这些成本和费用，很多都是消耗利润的“黑洞”。

当渠道形式在快速变化，消费入口在不断上移，传统的经销门店也是时候做出改变了。

在门店形式上，可以主动探索门店的数字化转型，用技术的方式让消费体验更加丰富有趣和互动化。在这方面建材门店反而走得更加大胆一些，例如简一瓷砖正在打造的数字门店和数字化营销系统；

另一方面，家居门店的两大功能——体验和服务其实可以进行分割，侧重于“体验功能”的门店可以做成多系列或多品类的集合店，也就是大店模式，方便用户深度体验，并可提供一站式的软装设计和搭配服务；

侧重于“服务功能”的门店，则可以用较低的成本在距离消费者更近的社区或新开楼盘内，选址更加自由，门店数量和营业时间也可以根据需要调整，最终形成在一个区域内一个大店带动周边小店的模式。

这种“一大多小”的门店布局，可能是未来家居经销商值得去摸索的方向。当然，还需结合不同的产品定位以及品牌的市场布局。

总之，终端门店在营销上要尽量抛弃“套路”，回归到创造消费者价值上来，将一切不必要的营销动作和费用都节省下来，转化到为消费者提供更好、更快和更高性价比的产品和服务上来，走向真正的“价值营销”。

运营转型：从粗放走向精细化

企业经营成功的背后是“组织能力”的成功，对经销商来说同样如此。营销转型并不是简单的动作转换，其背后是团队能力的重塑。2020年开始，经销商可能要重新审视门店经营，向精细化管理、科学化决策上转型。

1 规模不等于优势，重视单位产出

2020年，一些看上去很有实力的企业却在一夜间突然倒下，背后都有一个共同的原因：营收规模做得很大，利润却十分微薄，现金流长期紧张。同样，一些经销商其实也是这种经营状态。

许多门店看似业绩很好，年度盘点下来却没留下什么利润，更重要的是经销商也无从知晓到底是在哪个环节、哪些产品系列上出了问题。

这其实是长期粗放式经营模式下，门店管理的不精细。

当把一个门店按照一个企业的标准来经营，几个基础的衡量指标例如：人均或单品的利润如何？库存周转率如何？现金周转率如何？投入和产出比如何？等等。

在这些指标的衡量之下，门店的经营成果就会更加透明，不同门店的经营能力也就容易做横向和纵向的对比。而此时经销商再进行规模扩张，就不会是“只长肥肉而不长肌肉”。

2 未来只需要2种“导购”

渠道的碎片化尤其是上游的截流，是经销商面临的最大难题。但这背后其实反映了终端门店作为销售前端的能力，已经远远落后于消费者的需求变化。

当越来越多的消费者习惯于先看到全屋的设计效果图，再根据设计师的意见去选购产品时，门店的主动权就已经丧失了一大半；

再加上拎包入住的直接全案式销售，又把蛋糕切走了一部分；留下来的，要么是对产品有个性化要求的零散购买，或者是旧房的局部换新。总之，门店销售的难度大大增加了。

而此时门店的导购若还是要靠口若悬河的介绍，可能很难赢得消费者的芳心。正如前面说的，门店转型要么在数字化上做好文章，要么让导购真正成为“超级个体”。对于门店来说，未来的导购最好具备以下两种能力中的至少一种：

要么具备较强的软装设计和搭配能力，能够熟练运用软件为客户提供相对完整的设计方案，也就是专家型的咨询师，以设计驱动销售；

要么具备较强的语言或镜头表现力，能够适应新的营销环境，用新的方法与客户沟通，例如通过直播、短视频等等方式为门店线上引流。

总之，对导购的重新定义，其实就是对门店核心能力的重新定义——从简单的销售买卖，到深度的流量运营和深度服务。

（当然，我们这里说的门店一般是中高端产品的销售，一些平价的、易组装和销售的产品其实更适合走电商路线，或类似宜家这类综合的生活方式大店）。

下一个时代：从“经销”到“经营”

如果将中国家具业前面30年做一个总结会发现，经销商既是推动整个行业蓬勃发展的关键力量，同时也收获了那个时代应有的红利。

但当行业逐渐集中，当渠道卖场成为红利的唯一获得者，经销商的处境几乎是注定的。

不过，近几年来渠道的多元化、碎片化与其说是巨大的挑战甚至危机，不如说是整个行业新的突围方向，让经销商和厂商们终于有机会“抬眼看更广阔世界”的契机。

上一个时代的成功无法复制，但趋势总会带来新的机会。

这几年来，已经有越来越多的年轻人进入到这个行业，他们有着更高的学历、更开放的心态，熟悉移动互联网，也敢于尝试新的方法、探索新的路径。

但更重要的在于，新一代的经销商不甘于只做“贸易买卖型”的家具销售，而是将之变为一项“经营的事业”。

既然是事业，就要有新的方法论作为打造新的公司和组织的依据和实践。

新的经销商，应该具有自己的核心能力，其角色更趋近于和品牌之间的“战略合作伙伴”，以及和不同渠道之间的互利合作，而不是相互绑架。

长江后浪推前浪，新的经销商群体（或者说经营主体）必将慢慢崛起，我们只是还需要一些耐心。本文其实也无法给到绝对有效的建议或者方法，主动权掌握在行动者自己手中，但我们依然抱有希望。