可以说，读懂了任正非写于2011底的「一江春水向东流」，就大概可以了解华为的历史和华为究竟如何成功的核心关键。

华为原董事长孙亚芳曾表示，任正非这篇文章是华为成长的真实缩影，以及他对轮值 CEO 的期盼。

任正非把一生悟到的“道”朴实地告诉接班团队，也期盼接班团队能真正理解这个“道”。

人并不是一天改变的，四十岁之前，任正非坚信的是个人英雄主义，结果走向社会后碰到头破血流，处处都处在人生逆境，个人很孤立......

「想起蹉跎了的岁月，才觉得，怎么会这么幼稚可笑，一点都不明白开放、妥协、灰度呢？」

灰度，是很难理解的一个词，或者说，不是真正体验到，说出来的东西再怎么精妙也不过是镜中花、水中月。

但是，“灰度”非常重要，特别是对企业而言。

「一个领导人重要的素质是方向、节奏。他的水平就是合适的灰度。」

任正非如是说。

「华为基本法」里也有一句话，“我们尊重人才，但我们绝不迁就有功但落后的员工。”

两句话都是意味深长，不那么明确界限——究竟是哪个方向、什么样的节奏，又究竟是怎么尊重人才，怎么判定有功但落后的员工，你不清楚，但华为自己一定是可以意会到的。

所以，我常说那些去学习华为的企业大都是跟风、搞噱头，根本学不来什么华为的成功之道。

原因很简单，你不懂得华为的“道”，你去看再多的“术”有什么用！

画虎不成反类犬。

而要想了解华为的“道”，任正非的灰度哲学是一个非常好的切入点。

与灰度比较近义的一个词是混沌，不是非黑即白，不是非此即彼，混沌是一种初始的状态，譬如鸡卵，生机内敛，生命的种种可能性都还没有展露出来。

不清晰，成长性，可能性或无常，可以随着时间和空间的变化而变化......是我们理解灰度一个维度。

但在具体的应用层面，妥协、宽容与开放就比较好理解了。

比如华为的市场和销售能力可谓强大无比，华为的狼性文化也是深入人心，但华为也并不是总在进攻，欲致竞争对手与死地。

实际上，华为提倡的是生态的共赢，它们把同行中的对手称作“友商”。

如果只是四处燃起战火，制造矛盾，华为一定不会成为一家被世界尊重的跨国公司。

在欧洲，在美洲，在非洲，在亚洲，华为和同行之间，有竞争，也有合作，而要实现这种共赢的状态，妥协、宽容与开放的灰度哲学，起到了关键作用。

任正非说，

「华为这28年来，坚持做一个开放的群体，始终没有停止过开放。我们以开放为中心，和世界进行能量交换。只有开放，才有今天的华为。我们不强调自主创新，我们强调一定要开放，我们一定要站在前人的肩膀上，去摸时代的脚。我们还是要继承和发展人类的成果。」

这其实也是一种非常务实的生存和发展的智慧。

你能活下去，我也能活下去，大家一起取得成长，这才是最最重要的，可很多企业都无法理解这种境界，它们被眼前的利益、意气和情绪主导着，像一头愤怒的公牛一样被一块红布挑逗着奔向死亡。

对手的死亡并不意味着对自己有利。在市场上，华为是非常凶猛和难缠的对手，但思科总裁兼首席执行官约翰·钱伯斯说，「华为是一家值得尊敬的竞争对手，而竞争是一件好事。」

有时候，灰度代表了一种庞大的格局。

灰度也是一种和谐的结果。

「......坚定不移的正确方向来自灰度、妥协与宽容。

一个清晰方向，是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出，方向是随时间与空间而变的，它常常又会变得不清晰。并不是非白即黑、非此即彼。合理地掌握合适的灰度，是使各种影响发展的要素，在一段时间和谐，这种和谐的过程叫妥协，这种和谐的结果叫灰度」

创业，本就是一个无中生有的过程。

世间的万事万物，在一开始都是混沌无常的，但终归是无形的掌控有形的，无为而无所不为。

无形的“道”产生了“术”，是无形的灰度哲学决定了人和企业去做正确的事，有了正确的方向，各种各样的“术”才能够去把事情做正确。

没有“道”的文化支撑，企业制度、管理规定之类的“术”只不过是无源之水罢了。

「以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判。」

华为的文化核心很简单，就是上面这四句话。

「华为文化不是具体的东西，不是数学公式，也不是方程式，它没有边界。也不能说华为文化的定义是什么，是模糊的。

“以客户为中心”的提法，与东方的“童叟无欺”、西方的“解决方案”，不都是一回事吗？他们不是也以客户为中心吗？我们反复强调之后，大家都接受这个价值观。这些价值观就落实到考核激励制上，流程运作上……，员工的行为就牵引到正确的方向上了。」

如今很多企业都把“以客户为中心”挂在嘴边上，贴在墙上，印在宣传册上，但也只不过是一个自欺欺人的口号而已。

「让听得见炮火的士兵做决定」

这是任正非广为人知的一句话，其实这句话就是对“以客户为中心”的一个具体应用。

为什么说很多老板去学华为是东施效颦、画虎不成反类犬，就是因为他的思维关键和他企业的组织架构、机制做不到。

在华为，听得见炮火的士兵可以做决定。而在许多企业，一线的士兵、销售代表有什么权利做决定？

大多数企业的决策机制都是中心化的，你们看过牛群冯巩的相声《小偷公司》吧，那就是对传统管理模式的极大讽刺。

可惜可叹的是，这都多少年过去了，我们的好多企业和老板依然还是那种个人中心化的头脑观念。

现在的美军作战方式，就是采用的特种部队的小组式执行任务，通过总部平台的高度信息化，真正实现了能指挥的炮火是一线的士兵，也就是说总部化身成一个大的信息、资源和后勤支持平台，为各种作战小组提供服务，以完成作战任务。

当然，要想实现此种作战方式，对一线的士兵综合素质必然是要求极高。

回到企业来说，通常它们为客户服务的部门，如销售、客服等，在企业里的地位很低，根本没有调动资源服务客户的权利，它们必须走企业内部的流程，反馈给中心，然后接受指令，这样当然也就无法真正解决客户的问题。

类似的还有“以奋斗者为本”，“长期艰苦奋斗”，“坚持自我批判”，扪心自问，在我们的企业当中，挂在嘴上的是“以人为本”“以奋斗者为本”，可实际上呢，还不是以老板为本，以管理者为本？

都是老板和高管批判员工，何曾有他们的自我批判和下属对上级的批判？

再举个例子，我们知道华为是世界上最大的员工持股公司，大约有73000多员工持有华为的股份，创始人任正非自己只保留了百分之一多的股份。

那些去学习华为的企业老板从心里就过不了这一关，要知道，“以奋斗者为本”可不是一句空话。

“道”和“术”不能合一，再怎么学华为也没什么用。

你看任正非、马云，他们要的不是对企业的管理权，他们有的是企业的思想、文化权，他们是精神领袖。

「十几万人、几十年只对着一个目标前进，就走到世界前列了。」

没有一个文化共识，又岂能做到这点。

总之，灰度是代表了一种发展的眼光看问题，灰度是妥协的过程，灰度也是一种和谐的生态系统，它是形而上的，是模糊的、没有边界的，它是中庸，是智慧。文章来源：百度百家号  老方说