1. 保住现金流

首先是保住销售收入，一切以市场为核心，加大市场投入与市场激励政策，全员营销，让所有员工都在自己岗位上为营销做出贡献，人人都关注公司的经营绩效，以保证销售收入增长不滑坡。

虽然我们说收入跟现金流相比，收入不重要，但收入是保持现金流的前提。没有销售收入，失去了市场，也就失去了现金流的来源。 

其次，一定要认识到现金流来自于客户，来自于最有价值、最忠诚的老客户。所以，大家必须要关注以下几点： 

1）要去研究不受经济周期影响的消费者或客户是谁，因为在这个过程中，有的客户不受周期性经济影响，甚至在别人的衰退时期，它恰恰属于增长时期。

比如，我发现今年我们华夏基石的国有企业客户在增长，国有企业的经营性现金流与运营资本比民企好，而且国有企业正在推进改革，对咨询的需求旺盛。

2）转型与消费升级中需求强劲的客户。

在转型升级的过程中，会产生很多客户。比如有一个客户，过去是做软件的，3年以前我们给它制定的战略是软件企业要转型，要做大数据，要做云计算，要掌控终端数据，同时，不光是做软件，软硬要结合。

依此战略和思路进行业务转型和调整，今年业绩大增，而且随着产业互联网升级换代，它整个业务增长长期被看好，抓住了这类客户，你就抓住了未来。 

3）新型消费需求旺盛的客户。

在新兴产业、新兴领域会产生很多新需求的客户，企业要服务于新的领域和新的产业，如与5G 相关，与数字化、智能化相关，与环保、生命健康等相关的新型产业将产生需求旺盛的新客户。 

4）维系关注老客户、忠诚客户。

一定要注意老客户、忠诚客户，他们是危机关头的“白米饭”。在企业高速成长时期，可以靠新客户来替代老客户，但是，经济危机时期没有那么多新客户，只有回归到吃老客户的饭，谓之“啃老”，这是真正的衣食父母，最后的口粮，最终的底。 

不管怎么样，整个企业到了这个时候，一定要以市场为核心，一定要加大市场投入与市场激励政策。在危机关头要全员营销，让所有的员工都在自己岗位上为营销去做贡献。

人人都要关注经营绩效，绩效导向，要打销售收入保卫战，保证销售收入增长不滑坡。因为只有销售收入增长不滑坡，或者保持一定的销售收入，才能保证现金流。

当然，这个不是简单去守住市场，而是既要守又要进攻：守是指守住老客户、忠诚客户；进攻是指挖掘最有价值的新客户和具有潜力的新客户。

2. 强化应收账款回收与管理

一个是应收账款，一个是赊销，一个是存货，这三个要素要上升到老板的思维范畴里面去。

过去老板可以不关注这三个要素，认为这三个指标都是财务的问题，但现在，这三个问题实际上不再是财务问题，而是老板要亲自关注的内容。 

1）强化应收账款回收与管理。

在危机关头一定要强化应收账款，比如，华为当年应收账款大，导致现金流紧张，为此，公司高层专门成立回收账款领导小组：第一是每个人要扛责任，要把钱拿回来，先不顾成本把钱拿回来落袋为安再说。

第二，加大对应收账款的回收力度和激励力度，收回来，给重奖。因为在危机关头，客户的现金是有限的，是要去“抢”钱的，你“抢”到了，竞争对手就没钱了。 

2）杜绝或减少赊销。

这个时候一定要现货现款，绝对不能搞赊销。经济高速发展的时候，大家都好过，赊销无所谓。有单就签，要货就发，没有对客户进行信用管理，没有设定订单最低付款发货的标准，一切为了销售收入，为了销量，为了规模。

但在危机时期，卖出的任何一件产品都会占用资金，必须把钱收回来，即便把成本收回来都行，企业就能活下去。

如果这时还盲目赊销，必将导致企业现金收入变成应收账款，而且越是危机关头，客户就越不愿意付款，越要拖欠，越希望赊销，企业就催款越难。一旦收不回来，导致销量越大，应收账款越大，现金流就越紧张，资金断裂风险就越大，死得越快。

比如，过去饲料行业的很多企业就是死在赊销上。我们在六和集团做咨询的时候，我们一直给他们提建议：坚持现货现款，哪怕销售收入受影响，也要先把钱收回来，落袋为安。 

3）削减库存与存货，加速资金流转速度，增加运营资本。

企业不能让研、产、销脱节，盲目承诺交期、盲目采购、盲目生产，处于大进小出，甚至只进不出，会导致大量现金变成存货。

要强化经营计划预算，生产要按经营计划预算来进行，不能盲目生产，而且要基于客户的需求才安排生产和发货。如果还是按照过去先生产再销售的思维，肯定采购越多，生产得越多，存货越大，最后现金流变成存货。所以，一定要减少存货，减少库存，加速清库。

3. 筹划剥离可变现的非核心资产

危机关头，手上有无可变现的非核心资产救急，是防止企业“猝死”的关键。 

1）筹划剥离可变现的非核心资产，落袋为安，资产稳定变现。

一旦遇到金融危机，把非核心资产变现，能够保住主业。比如，当年华为在遇到经营困难的时候，首先把莫贝克卖掉了，7.8亿美金，这是华为的救心丸。

再一个，华为国际化的时候，卖了3COM，40亿美金，补充了现金流，但是后来有钱以后，又把它收回来。

任正非一直没有把这两块并入主业里面，其实他很聪明，因为华为一旦遇到现金流紧缺，随时可以把竞争对手想要的这一块资产进行变现。

所以，有些新业务、非核心资产要养着，不一定把它完全并到主业体系里面来，而且这个业务一定是竞争对手或者某些大的机构想要的，真到了关键时刻，可随时变现，能落袋为安。

这种资产叫“救心丸”，真到了差一口气的时候，“一把”卖掉，补上这口气。

而“救心丸”是要预先筹划的，中国很多企业缺乏这种意识，到了关键时刻，现金流短缺的时候，没有可变现的资产，没有“救心丸”，只能临时卖，临时卖全是贱卖，100亿的资产，换10亿现金也得卖。 

2）剔除、退出亏损业务，削去“长尾”业务（长尾消耗资源，只贡献很少收入），精简产品组合。这个时候要做减法，大胆做减法、主动做减法。

4. 拓宽并创新融资模式与渠道，帮助消费者或客户融资

企业要想资金不断，还要有多种融资渠道，不能吊死在一棵树上。在融资上一般要注意两点： 

1）融资渠道不能太单一。因为遇到金融危机，融资渠道太单一的话，风险太大，很容易遇到问题，要创新并拓宽融资模式与渠道，这就是我们所说的金融模式创新、渠道模式创新。 

2）帮助消费者或客户融资。当年，华为、中兴通信的国际化，就是通过买方信贷帮助客户融资。

5. 开发和建立供应链长期的战略合作伙伴关系

企业要开发和建立供应链长期合作伙伴关系，尤其要强化供应链的管理，建立供应链管理体系，打造战略性供应链，以防短期或一时资金紧张，出现断货风险。

中国企业不太注重供应链管理，但在制造行业，其实供应链的成本占到总成本的60～70%，所以，在危机关头，要做好供应链管理，与供货方签订长期战略合作伙伴协议，一方面可以减少成本，另一方面可以提高抗风险能力。 

金融危机时有两个大问题：一个是现金流短缺，一个是断货。一旦原材料供应链断裂，人家不供给原材料，就会没货可生产、没货可卖，也就产生不了销售收入，最终，这个企业就会死。

而建立长期固定的战略合作伙伴关系后，供应商也不会短视，会优先保障战略伙伴供给，为此，企业要把供应链作为一种金融资源来看待，上升到金融战略要素来看待，当现金流来看待。同时，供应链也是企业的安身立命之本。 

还有很重要的一点，一定要有战略压舱石，不要轻易抵押股权去做投机生意，要有战略储备金。

企业家发了大财，要留一部分资金放在家里不动，作为压舵石，真到了关键时刻，银行靠不住、酒肉朋友靠不住，情人更靠不住，唯有老婆儿子靠得住，关键时刻愿意掏钱为你保命。

我的许多咨询客户中，这一轮股灾中，有数十位企业家出现严重现金短缺，很痛苦，过去都是几百亿的企业，就是因为没有战略压舱石，现在关键时刻三五个亿现金都拿不出来救急。

6. 深入分析研究定价策略，挖掘有价格弹性的客户群

危机时期的定价策略是要差异化的： 

1）对具有独特优势、较强市场地位和品牌影响力且消费者愿意购买的自有品牌产品，价格不要乱动，维持价格稳定不变。因为调价会伤害客户，降价会伤害品牌。 

2）对极度红海的竞品及价格敏感的产品，这时候不要被动降价，而要主动降价，预先降价，吸引预算降低的消费者，薄利多销，迅速回笼资金，也不影响品牌。

现在很多人在红海和价格敏感的产品上，往往是被动降价。这就输了，因为人家已经把现金都抢走了。客户兜里只有这一百元钱，抢得快，你拿走了，别人就没有了；抢得慢，钱已经没有了，降价也没用。

7. 创新强化资金风险管理

要强化风险管理意识。风险管理意识主要是几个：

1）资金短缺的风险，原先很多中国企业家不觉得自己缺钱，这一轮的股市下跌以后，真正让大家觉得缺钱，觉得现金太重要了。

2）投资与使用效率的风险，很多人没有这方面的风险意识，乱投，盲目多元化，拿着钱不当回事，随便撒钱。

3）投资与使用安全风险。

4）建立风险意识的制度保障。

具体来说，要注意以下几点：

1）严禁短贷长投。中国的企业基本上存在短贷长投的情况，最近我研究的上市公司，很多都是短期融资用于长期的固定资产投资，这个时候不能用短贷、信贷基金去做固定资产投资。

2）严控担保风险。有的企业老板死在担保上，自己经营得很好，业绩好，利润好，但因为给别人做担保出问题，账上资金因被担保企业还不起，银行直接划走。

3）严控风险投资及投机生意。这一轮许多企业扛杆融资去做P2P，捞快钱，打了水漂。

4）严禁高息融资。地下钱庄的高息融资，那帮人真是会剁手剁脚，天天追，弄得人精神高度紧张。

5）要减少固定资产投资，一定要戒除土财主心态——觉得把现金变成固定资产才有感觉。

所以，一方面，要承受固定资产折旧带来的压力，进一步加大现金流的压力；另一方面，不要为了面子乱担保，为好朋友的企业提供担保，在好朋友企业无法按时偿还到期货款时，承担连带责任，突然支出大量现金。这个时候一定要铁面无私，这都是血的教训。

8. 捂紧钱口袋

削减管理费用及不当开支，反对铺张浪费。过去，钱多的时候，为了发展，不顾一切，随便花；现在，要捂紧钱口袋，削减管理费用和开支，省着花。

9. 与银行与投资人高层建立有效沟通渠道与信赖关系，给予银行及投资人以未来发展信心

企业不能只跟业务员打交道，还是要跟高层建立有效的沟通渠道和信赖关系。要跟高层进行沟通，建立直接关系，让他知道这个企业的资金和经营都暂时断不了。企业最怕的是到点就被银行把钱给划走了，很多企业都是死在这个方面。 

同时，一定要给予银行及投资人未来发展的信心。这个时候，对未来要有自信，要有规划。

在找投资人方面，一定要找类似高瓴资本、巴菲特这种金主，因为它用的是保险基金、养老基金，是不追求短期回报的，至少是追求10年甚至20年以后的回报。

高瓴资本为什么敢投京东？就是看中京东的未来，然后愿意为亏损进行长期的投资，它不追求短期三年五年变现。包括巴菲特，一般长期持有一个股票，不是短期逐利的。 

企业最怕的是股东全是短期逐利。短期逐利一定会出现两个现象：一是天天逼着要赚钱，即使遇到金融危机，也天天逼着要，着急，天天逼，给你巨大的压力。

二是内功练不起来，天天让你去搏杀，不能让你去养精蓄锐。所以，要找到具有长期战略眼光的投资人。

10. 以产品与服务的持续创新（新技术、新功能、新体验），激发消费者购买动机

以产品与服务的持续创新（新技术、新功能、新体验），激发消费者购买动机，永远是赢得市场与消费者、保护利润率、获得充足现金流的最有力杠杆与终极武器。

所谓的现金为王也好，所谓的过冬也好，其实最本质的东西还是回归到差异化的产品与服务，这是最过硬的。只要有高性价比的好产品，一定会有人买单。所以，这个时候恰恰要加大对产品服务的创新，而不能减少。 

金融危机面前两个东西不能减：一个是对产品服务的创新投入不能减；二是人才的收入不能减，当然这种收入是指总收入，可能减少短期收入，但是要增加股权激励和长期激励。

金融危机时，不能减少核心人才的收入，减收入的话，人才是一定要走的，这个时候恰恰要适度提高待遇，吸纳行业里面的优秀人才加盟。

所以，不是简单裁人，而是要把优秀人才吸纳进来，因为这个时候所有行业都不好，优秀的人才都愿意出来，人才的代价是最低的，恰恰要加大激励。

作者：彭剑锋，教授，华夏基石董事长，《华为基本法》起草人之一。