身为主管，我们一直在管人，却好像一直都管的不好，为什么?为什么人人都在做事，却无法达到我们的标准?为什么人人都很忙，4s店销量和服务质量却难以提升?

4S店一般有三个层级：经营层、管理层和执行层。经营层是总经理;中层为销售经理、售后服务经理、市场部经理等;执行层员工包括修护、接待、会计、市场、销售等，就连打扫卫生的清洁工也应列入执行层人员编制。

每一层级应该做的事情都不一样。经营层要掌握公司未来发展的步骤和策略，并和厂家的步骤策略相协调。但是只照厂家的方式来做就一定能达到目标销量么?这样的想法未免有一点天真。因此，经营层的总经理除了要执行厂家要求的一些步骤和策略外，还必须考虑，跟同一品牌的其它4S店，甚至跟他厂牌的4S店相比，自己独有的最大优势是什么。明白了这一点，4S店的日常管理，包括质量、流程、走访、人员分配等监督和查核就能够有法可依。

质量管理：举例来说，客户来店提供的免费饮料界定质量标准没有?是在提供饮料之前询问客户：“你是喜欢冷饮还是热饮?我们有很多饮品可供选择，您喜欢哪一种?”还是连问都不问，随意倒杯水给客户?所有员工的工作都要有质量标准。

流程管理：从客户来店/电到成交提车，整个销售流程是否顺畅?不顺畅的原因是什么?是销售人员对车子的说明客户不能理解?还是承诺给客户的优惠没有兑现?或者客户付款前后服务态度有很大差异?再看看客户来店维修，从描述问题到修完提车这个服务流程的各个环节，客户是否满意?是维修质量不过关?还是维修时间过长，造成客户多次催促?或者是维修价格让客户心生疑问?这些都属于流程管理，说的再具体一些，流程管理就是不断地审视流程过程产生的问题，以及该如何解决?

走动管理：亲自到展厅看看，检查一下展车是否干净?检查一下交车是否落实?维修车间的客户的休息区内，客户反馈意见如何?要定期走动检查，眼见为实，而不是闷头坐在办公室里，这样永远都不会发现问题。

分配管理：人员的分配是否到位。换言之，是不是所有的人都有事情做?所有的事情都有人在做?做得到位不到位等等。例如展厅的销售和客户接待是由销售人员负责，如果4S店是5：30下班，而客户5：28分才进门，员工应该如何接待?假如客户不是一个人来，是老人、孩子一家子来，而4S店员工此时正要参加夕会，你会怎样处理?是立刻由相应的销售人员迎前接待?还是去开会而把客户晾在一边，没人送水，没人介绍?甚至告诉客户我们要关门任其走掉?这种情况的人员分配管理不到位，客户不但再也不会到你的店里买车，甚至可能要告诉他身边每个想买车的朋友：千万别去这家店，他们的服务不好。所以在工作分配上目光要放得更广一些：凡是与客户有关的事情都要有人去做。

当然，工作分配中需要注意的还有很多，比如不患寡患不均的问题。如果5：28分进店的客户经常出现，而每次你都叫离家近的小王去接待，那么小王肯定心理不平衡;如果这个时间进店的客户成交的机率大，那么其它的销售人员肯定心理也不平衡。作为管理者你该做的是，要么延长营业时间，要么调整销售人员的接待频率，尽可能安排得当，也就是“均”。

综上所述，4S店的总经理不仅要考虑大的策略，还要亲身去执行，才能把整个店头人员的服务意识提高，这是在总经理的位置上必须清楚的职责规范。

4S店的中层分很多部门：有服务部门、营业部门、会计部门、行销部门等等。这些中层主管的职责是根据公司所下达的商务命令，按照日常工作程序去分派人手执行任务。执行的过程当中会产生两类状况：第一类中层主管的自我管理意识很好，愿意去投入和执行这样的任务。第二类，就是大部分由于4S店的快速发展被提拔起来，而自我管理能力欠缺的中层主管。对于这些人，一方面高层担心过度放权会造成各种管理问题，另一方面又不能不放权，因为也常常有中层主管因为高层不肯放权，造成没有发挥才干的余地。所以高层对中层人员的管理，主要是在对其能力高低的把握拿捏上。

至于对执行层面的管理，很多人会期望在自己的管理下，员工有品质、有绩效，一切都做得很好。其实执行层的员工无论从专业能力、自我管理能力、到对企业的认知、未来的职业发展都有很多欠缺，而管理者就是要通过有效的管理手段，让员工的各项素质慢慢得以提升。这种管理手段的实施有两个简单的方法：一是培训，二是监督。

培训就是要员工都知道应该怎么做，在什么时间做什么事情。这些都要通过培训达到标准，甚至细化到每一个动作。很多中高层主管不愿意培训执行层，怕这些员工在掌握一定技能之后跳槽到别处，但是你是否想过，当执行层具备了很高的能力，企业逐渐做大作强，自然也会有更多有能力的人跳槽到你这里来。

其实，培训员工并不是多么费力的事情，利用朝夕会的时间，在销售、服务等方面指导员工，并在日常查核中纠正偏差与不足的地方，并告诉他们正确的执行方式，长久下来，就会发现员工的执行力变强了，企业也随之强大。

其次是监督。为什么要监督员工?因为人总是有惰性或者业务不熟练等很多问题，只有不断地督导，才能达到希望的成效。

需要注意的是，对执行层而言，培训或监督总是让他们感觉是被上面严格控制，这种心理会导致两种后果：一是员工离职率高;二是员工热情度低。因此，能够在培训和监督的基础上，对员工进行激励，就显得尤为重要。

激励可以从小处着手。例如拍拍下属的肩膀，说一句“做得不错!加油!”或是在朝会上集体喊出奋斗的口号：“我们是最棒的!”又或者在闲时下班后进行聚餐或郊游，都是缓解下属们压力，使其热情高涨的好方法。

最后，当一切事情都有了标准，有了明确的管理流程以后，人的执行力问题就很简单了。很多主管常常犯的错误是，把管事和管人本末倒置了。实际上，在管人之前，必须先把事情的流程规范搞清楚，这才是管理的关键所在。当通过管理者不断的监督，甚至不断地奖惩责罚，员工产生了良好的习惯性行为模式，就等于企业形成了良好的文化，这种文化一旦产生，管理就变得轻松。但如果不小心造就了不良的惯性，并形成企业的劣质文化，要修正起来就非常不容易，因为改变人原有的惯性是非常困难的。所以对于4S店的管理者自身而言，一开始就应严于律己，力求产生优质文化。就像上面那个5：28分进店客户的例子，当你的企业形成了良好的文化，你的销售人员就会自觉地去接待他。如果管理者的工作安排得当，即便因为接待客户造成员工的下班时间被延迟了，大家的心理也不会有什么不愉快——特别是当管理者说晚上一起聚餐的时候。