新零售起跑之时，商业的底层逻辑在不断的调整变化，顾客，其实一直在那，只不过，我们得分析他们愿意及为什么去哪。企业所做的流量策略，核心是赢客，而这个“做”，有不同的层级，会产生不同的层次。

1 企业的顾客认知层级决定策略层次

以客为尊，对零售来说天经地义，而对顾客是“主动来”还是“被动来”的认知，则是企业的策略前奏。如果你认为顾客需被撩，那么企业的心智一定是思虑营销，扩大宣传，增加所有与之适配的商业要素；如果你认为顾客应该主动上门，那么企业的着力点应该是去构建顾客忠永的价值要素。显然，后者更难，但一旦塑形，顾客赶都不走，并且会自带动能。

从长远来说，所有被吸引而来的顾客，最后都会主动流失！所以，企业可以做营销和价格战，但核心认知一定是用价值输出聚客。而要输出什么，则是这个时代最大的疑问，今天，一定该是本质基础上的全新要素。

有人说应该两者兼顾，但对很多企业来说这是个单选题，最后只有一种表征！所以，有的企业营销见长、有的商品见长、有的管理见长、有的服务见长，这是企业的特质，也是企业的境界。

2 企业要真正解析重构人货场

不知道有多少人真正理解，从过去的场货人，到今天的人货场，是一种巨大的逻辑变革，这其中变了什么，革了什么？

首先，商业的发动力完全变了。过去，从填满场子要素出发，先装满了再调整，场子特性决定放什么货、卖给什么人；而今天则是定位什么人，供应什么内容，从而生成为什么场，思维的动力因及由此调动的资源规模出现蝶变，虽然先后仍有互动循环，但奇点逻辑和第一性原理完全不同。

其次，承载的内容变了。以场子来规划，资源的限制决定承载内容的限制；而从人端发起，内容则可无限延展，货，会升级为一组更具逻辑的方案，而场，则变化为有形和无形相融的链接，线上、店外、第三方乃至人本身，都可以实现意义承载，如盒马、鲜食演义、超级物种、小米之家等，除了物理空间的买卖，更有社交、乐活和情感的包含。

第三，效率变了。过去，场与货、货与人，适配度上总是存在极大耗损；而从人出发，环节高度匹配，熵增基本为零，边际成本甚至为负，相对效率则必然激增。当购物中心大数据一直知道某位顾客某天会来消费某些内容，那她效率便不单是“更快了”那么简单了。

第四、颗粒度变了。从人出发，技术、管理、营销、运营、物流的运作颗粒度不再仅以司别、业种、部门或类别等内部维度，而更要以场景、生活方式、社群标签、生活哲学等评估，数据集采需要新的范畴和频率调整，营运需要即时反馈、高频自检和快速迭代。盒马提出去客单价理论，它的营销便不再以周或天理计，这样才有时时、人人不同的场景提案。

总体而言，对人货场的重新理解不简单是思维转变，更应是认知的进阶。如果有人认为“不就以顾客为中心吗”，我们只能说这与“人不就是畜生”是一种逻辑，当一件事情量变厚度临近质变时，我们该赋予它新的意义。

3 在本质的基础上，实现漂移

超车的时候，漂移需要更快的速度，更稳的掌控力和更深的技巧，同时，它一定是基于路况和动力系统来完成赛道占有，零售业该如此。

首先，顾客进化和消费升级速率会越来越快

过去，我们一直强调商业要进步，殊不知零售更大的挑战是顾客的进化。技术的革命直接性带来知识爆炸，使人在认知上形成进化加速，客群之间还会产生链式叠加，顾客永远是比我们更为高深的“智人”种群，所以，商业必须快速升级。

你以为顾客是“傻逼”，骗骗就来了，那只是我们缺乏敬畏之心，今天，营销失效、管理失效、客源流失，许多商业昙花一现、未荣先枯，归根结底是我们与顾客进化逆差造成的结果，所以，商业必然应随消费升级而升级。

其次，商业加速从数量型客源到质量型客源分化

顾客在那，数量会置顶，而消费容量却有巨大可激发的空间，这要看企业如何进行新的意义覆盖和内容叠加。一个场子，若只是卖货，交易完成也就意味着链接断线；而基于美学、情怀、态度等的社群链接做聚合，复购、传播、帮带等众横纬度的网络效应就会生发，这，要求商业必须展开深度经营。

如果我们把顾客比喻成一棵树，客群可分三类，一是枝叶型顾客，他们追求价格，忠诚度低，是典型的被动性客源；其次是树干型顾客，他们有较强的价值诉求，也有一定的价格敏感性；三是树根型顾客，有自己深厚的消费态度和决策哲学，忠诚度高，属于主动性客源。企业应该立足于自己的根部顾客，深挖质量类型，人、链接、数据是质量的三围。

第三，代级性鸿沟驱动零售加速代偿

我们可以鲜明的体会到，对人群要素，五年一代级的局面非常鲜明， 80后1.0和80后2.0截然不同，90后、00后更加有异。商业，要像造航母一样，使用一代，升级一代，研发一代。

否则，企业弯道超车的概率几乎为零，所以，对很多老企业的改造，我仍持续持悲观态度，要高速率的换心才行！时代这个东西，你不沉浸其中，你永远无法理解它的内涵和系统性，驿客与原住民的差别不仅仅是学习曲线的问题。

4 企业要更新自己的效率系统，
需要时光机理论和造物方论

在这个大变革的时代，变，应成为本能，新需要成为必然，你还小米加步枪，那我们还有什么可谈的呢？当然，企业有现实的沉没成本问题，但经济学上说，沉没成本不是成本，我们只能按照更有机会、更有效率的方式去变。

我们需要时光机理论，我们需要跨到未来看现在，需要把握趋势。这其中的核心，是对周期的理解，李笑来说：真正的趋势要在多个周期之后才能真正实现。

对零售来说，当下热的东西，往往要在接下来两三波行业试业后才能成熟，形成新趋势，像零售线上、像餐饮化，一定还会有后续的周期，而诸如移动链接、实时在线、科技体验、效率运作已是现实。

所以，对传统所有的批评和建议，我们都需要一种未来原则，需要颠的覆厚度。阿里说要做很多行业的鲶鱼，企业自己更要做涅槃的凤凰。

那么，价值适配可以有如下的重点路径：革新技术系统---颠覆组织系统---重塑价值体系---实现商业物种创造。

（1）革新技术系统。移动互联时代，技术系统是基础设施，企业必须建，而且必须建新、建全、建好！它是你与顾客链接的基础、定位的基础和深耕的基础，各种自助设备、智能体验、无人技术、移动方案不光光应用，未来更可能是入口和锚点。

（2）颠覆组织系统。工业时代的核心思想是“管控”，而互联网时代核心应是“自组织”，把员工当“人”，以技术为链，构建分享、自嗨、自驱、成长的组织体系。

今天我们也在反思，零售的未来，是否一定需要集中化、标准化、专业化和简单化？以当下的技术现实，门店分散化、个性化、体验化和综合化就一定不可能吗？我相信技术的发展，很多管理经验锁定的效益悖论一定会被破解，比如个性化的大批量定制在红领成为现实，员工不管业绩在苹果体验店成为现实，一店一景在很多个性化酒店成为现实，客服当权在亚马逊成为现实……

（3）重塑价值体系。对很多企业来说，组织需要先毁掉价值观，再重塑认知，马云在阿里18周年庆典上关于理想、担当、经济体、不骄横等表述，鼓动不简单是人心，更是认知！对顾客来说，我们需要新的设计力，需要对于服务、体验形成新的人文、艺术、审美、情怀、态度与道德设计，需要围绕不同社群创造不同的价值标签集合，如茑屋家店、小米之家、新界8拾8、CC.MALL等。

（4）创造新物种。今天，如果我们的业态没有70%以上的比例颠覆过去，我们的新店一定会走下降曲线。客群置顶，分流越来越多，我们靠什么守？所以，一定需要新的零售物种。[NextPage]

吴声老师在《认知升级，时代的新零售思维》中给了意义覆盖、反经验主义、场景流（内容混合、细节设计和人格化）等方向，具体到零售业，不同的业态面临的横纵向宽度不一样，所以需要的方法论也应该有不同差别，而可见的主要策略包括如下方向：

A、跨界及内容混搭：新的命名、新的设计、新的环境、新的元素、新的功能、新的业种、新的效用、新的衍生、新的分解孵化新物种，如MUJI卖菜、超级物种及盒马们做餐饮、精品超市们搞社交以及数不清的新style潮品店等。

B、意义覆盖挖掘：从单纯的购物，到餐饮、社交、学习、亲子、娱乐、共情乃至综合生活方式方案，通过商业IP化，为此设计新的业态内容，新的商业品牌。

C、深度聚焦用户：围绕本地化入口和效率进行设计，通过次平台或本地化服务，通过提供快配、本地社区、异业合资合作、其他头部资源链接等，创造新内容和新商业。

总结一下，聚客，核心还是聚焦顾客自身价值，企业需要适配的价值逻辑，而不是简单的引客思维；在此基础上，我们必须理解“人货场”的逻辑核心必须是“人”，因为“人”在加速进化、质量化和代变。

最后，从方法路径上，企业需要革新技术系统---颠覆组织系统---重塑价值体系---实现商业物种创造，这样的循环，才有可能获得当下乃至未来的客群主力。所以我说，零售赢客，核心是新的价值，要在本质的基础上，实现漂移！