零售业竞争，说到底是产品、服务、体验和效率之争，归根结底是供应链的比拼，谁能以更高的效率、更低的成本发现和满足消费需求，谁就能赢得主动，占得先机。

百货企业亦然。

新零售时代，百货公司强化供应链建设，或有三条主要途径：

首先，建立新型零供关系，深化联营。

在可预见的未来，联营仍将是主导百货企业的经营模式。

理由很简单，百货以经营时尚、生活方式为主，而大品牌一般不会交由商家自营，餐饮、儿童、影院等体验业态百货企业也很难独自经营好，“让专业的人做专业的事”不失为一种好选择。

联营并非一种落后的经营模式，它是一种开放共享、轻资产运营的模式，好处很多，今后仍将是百货企业最主流的经营模式。

但新零售时代的联营，可能不会是过去的“懒汉式”联营、“异化式”联营。它要求百货企业把品牌商置于更加平等的地位，切实尊重和照顾后者的利益，承担更多的责任和风险，而非把经营的责任和风险全盘推卸给品牌，自己只坐收租金、提点和“通道费”。

在新的市场环境下，品牌特别是优秀品牌已经是稀缺资源，而渠道革命带来的多元化渠道也让品牌商有了更多的选择，百货店早已不复当年“甲方”的强势地位。

在新型零供关系基础之上，百货公司改造联营的主要方法有三种：

一是变传统联营为深度联营。

何为深度联营？就是百货企业要介入品牌的进销存管理，掌握其经营情况，承担更多的责任与风险，真正帮助品牌搞好经营，这才是“联合经营”的题中之义。

百货店应该虚心向品牌商学习经营、管理、营销、营运，逐步参与品牌的选品、定价、货品管理、库存管理、营销管理等工作，及时向品牌商通报相关的经营、市场信息，协助品牌商做好经营决策、远程管理等。

深度联营的好处很多，它甚至可以适度破解同质化，避免价格战。

很多品牌旗下子品牌众多，系列化产品极其丰富，为百货店的介入提供了可能。品牌专柜大小的设置、货品的不同选择，都能体现出差异化。如甲卖场开的是普通店，乙卖场开的是集合店、旗舰店；甲卖场主营大众货品，乙卖场走“高精尖路线”，就都是差异化。

深度联营也是百货公司学习自营的“练兵场”，是百货店重拾经营能力的有效途径，也是回归零售本质的路径之一。

当然，深度联营也是一个循序渐进的过程，一开始品牌商可能并不乐见，但只要抱以真诚、真心协助品牌商，特别是达到一定的专业程度之后，能够帮助品牌商提升业绩，就一定能为后者所接受。

二是变租赁为联营。

新零售时代，体验业态、家庭消费是百货店转型变革的主要方向，业者甚至有“餐饮、儿童强则百货商场强”之说。

过去，餐饮、儿童、娱乐、健身、美容等体验业态多为租赁经营，是一种最简单、最直接、最典型的“二房东”模式。

单纯的租赁模式之下，百货店既不能掌握这些商家的客流、销售等经营数据，也不能分享门店营销、大促带来的成果，特别是对于食品安全、商品质量、经营品质的管理也丧失了话语权。

如果改租赁为联营，将其纳入百货店的收银系统、服务体系，则百货店不仅可以对食品安全、服务质量等进行有效监管，获取更丰富完整的数据，而且能够更好地整合门店的业态、品类、品类等资源，组织开展有效的营销、促销活动。

百货店的坪效之所以远高于一般购物中心，关键就在于后者多为简单的租赁，而百货店多为联营，有了精细化营运、精准化营销之基础。

三是提升供应商层级。

联营模式之下，供应商层次的提升无疑是供应链最直接的优化。

品牌供应商的层级越高，意味着合作伙伴的实力越强、资源更多、更业水平更高。

所以，把代理商换成厂商直营，变个体供应商为一般纳税人，用全国总代替换区域代理，对改善和提升百货店经营都大有裨益。

当然这一点是对强势的百货公司而言，需要零售商与供应商建立良好合作关系；对那些市场占有率不高、竞争力不强的百货店来说，并没有太多的选择余地，“打铁还需自身硬”于百货店招商合作亦然。

其次，循序渐进，推进自营。

自营是百货业转型的“深水区”，也是供应链变革的“主战场”。

我国百货企业的自营占比大都在10%以下，能达到了30%左右的屈指可数，而欧美百货的自营往往在50%上下。

所以，我国百货店“千店一面”的现象非常突出，个性鲜明、特色斐然的百货店凤毛麟角，百货公司普遍“利薄如纸”。

欧美同行的今天有可能是我国百货业的明天，差距也往往就意味着潜力，率先在自营上取得重大突破的百货公司，也必将率先走出同质化的泥潭，率先从价格战的“红海”中抽身，率先迎来高毛利、高回报的经营“蓝海”。