“人才难留”、“价码太高”，是当下企业老板和人力资源总监们抱怨最多的一个问题。中国本土企业的平均主动离职率已高达30%以上。这并非一个暂时的现象。多个来源的调研显示，国内企业员工的流失率近几年一直处在上升通道。与员工的高流失率相对应，企业薪金水平不断上扬。此次联合调查还显示，当期，有50%左右的企业人力成本上涨幅度超过20%。 

但令许多管理者头疼的是，薪金的上涨并没有换来员工队伍的稳定，反而成为人才不断流动的阶梯和理由。更要命的是，“高薪留人”并不一定带来企业主们所期待的生产效率的提高，反而蚕食了企业本已微薄的利润。有关统计显示，过去几年，中国制造业工资的年均增长已经超过劳动生产率的年均增速。中国外资企业专业或管理岗位的人工成本已经接近新加坡这样的成熟市场，但产出却未达到同等水平。

长久以来，低成本是中国企业包打天下的核心竞争能力。但是，在“高员工流失率、高人力成本”的冲击下，这种核心能力正在加速丧失。对于转型升级意愿强烈的中国企业而言，应该如何走出“双高”的困境？探究“双高”挑战下的企业成长之道。在调研过程中，我们看到许多企业管理者忽视了整体人才竞争战略，使企业陷入“高薪陷阱”；也看到了一些企业在人力资源管理战略方面的清醒认识和系统布局。我们还总结出“企业+员工：叠环式成长”模型——一些优秀企业正是通过人才升级与企业升级的良性互动，最终实现企业绩效的提高和可持续发展。

“两个市场”的竞争 

腾讯强大是因为QQ，阿里巴巴强大是因为有淘宝——我们在观察商业世界时，通常会为这些巨头公司的产品或服务所折服，以为这就是其竞争力的全部。其实，产品和服务市场的竞争能力只是一种外部表现，它更多基于企业家的市场发现和战略捕捉能力。事实上，在那些优秀企业的背后，往往隐藏着一种“看不见的竞争能力”，这就是人才市场的竞争能力。 

任何企业在生存发展过程中，都要面对这“两个市场”的竞争。现阶段的中国企业，往往更注重外在的“产品（服务）市场竞争战略”，而忽视内在的“人才市场竞争战略”。不仅如此，在产品（服务）市场的竞争手段上，低端企业往往以“低成本”为核心，通过价格战，赢得市场竞争优势。这种企业在人才市场的竞争战略上，则以“高工资”为核心，以达到吸引人才、激励人才的目的——这与产品（服务）市场上流行的“价格战”可谓一脉相承！

今天，很多中国企业开始尝试通过创新、通过提高产品和服务的附加值、通过“走出去”等市场竞争策略，来摆脱“价格战”泥潭，转型升级。但在“市场突围”的过程中，相当多的企业、甚至是看起来非常优秀的企业由于“人才市场竞争战略”的缺失，转型升级步伐受阻。而这不是仅仅靠“高薪挖人”、“高薪留人”就能短期形成的竞争优势。 

通过对几家行业内领先企业的调研，我们深刻体察到，当下中国本土企业迫切需要建立人才市场竞争战略思维。人才市场竞争战略要紧跟产品市场竞争战略，甚至要有一定的提前量。一些企业今天在外部市场中确立的竞争优势，往往是多年前在人才市场竞争战略方面提前谋子布局的结果。 

在苏宁电器，我们经常会听到他们的管理层提及“1200工程”。早在2002年，苏宁电器董事长张近东就意识到，在未来的几年内，将是企业全国连锁发展的高峰期，届时将需要大批人才。实际上，当时在连锁业态，专业人才的短缺已经成为各大零售企业的切肤之痛。此时，如果从社会上招聘，很难满足苏宁电器快速扩张的需求。为此，他领导苏宁预先筹划，制订了自主培养、内部提拔的战略，通过招收培养大学生，来建立企业发展所需的人才体系。于是苏宁启动了“1200工程”——即每年招聘1200名应届毕业大学生，集中培养。这些大学生一进入企业，就进入了苏宁的人才梯队体系，然后经过层层培养选拔，优秀者晋升为各层级的负责人。到2011年，“1200工程”已经培养出1200名部长级别以上干部。通过对大批人才的预先储备和梯次培养，使得苏宁的迅速扩张得到内部人才队伍的有力支撑，奠定了苏宁今天的市场竞争优势。对此，苏宁电器副董事长孙为民表示，人才培养是苏宁连锁事业不断发展的原动力。

德邦物流今天在物流行业的竞争地位也与他们的人才竞争战略息息相关。在发展初期，德邦即制订了内部培养为主的人才战略。从2005年起，德邦物流开始做大规模的校园招聘，目前公司的本科大学生已经有4300多人，大专以上的3800多人，占员工总数的一半；在德邦董事长崔维星看来，德邦物流只招聘应届大学毕业生是基于3年、5年、10年后的人才梯队建设考虑；招聘大学生从事基础岗位工作不仅能提高服务质量，还能为基础管理岗位储备人才。正是这种人才竞争思维所带来的大批高素质人员储备支持了德邦物流迅速而持续的发展，使德邦物流在劳动力密集型的物流行业建立了居高临下的人才竞争优势。 

在知识密集型行业，人才市场竞争战略的重要性更是不言而喻。面对行业内互挖人才墙角的风气，腾讯却更加青睐培养大学生人才，它制订了一套针对大学生的培养体系，为了提前获得符合腾讯发展需求的大学生，腾讯和一些高校建立了联合实验室，为这些高校的大学生提供实验环境，包括用户数据和互联网测试环境，这样就给了那些希望在互联网领域发展的大学生深入学习和实践的机会，为腾讯吸引到一大批潜在的大学生人才。 

“企业+员工”：叠环成长之道 

建立高素质的人才储备是企业业务发展和扩张的前提。但这只是个开头。从引进人才到留住人才是一项系统工程。只有那些具备系统性人力资源管理能力的企业，才有决胜于未来市场的能力。那么，从留住人才的角度，企业应该如何作为？这就要清楚人才的需求：人才都需要高薪，但我们也知道，“钱不是万能的”。 

经过调查，我们发现，人才们更在意自己在企业中的成长空间。如奇瑞人力资源部员工与组织发展科科长及闫梦所说，“很多员工都希望在一个有潜力的、发展空间比较大的组织平台上做事，这对他们才能的成长有助益。”而在阿里巴巴人力资源部资深总监陆凯薇看来，“相比上一代人，80后员工的直接生存压力相对小一些，在自我认知、定位和追求自我价值方面有很大的需求，他们在企业这个平台上是否更有机会实现自身的理想，以及被尊重和认同的诉求比较高。” 

在当前最有效的企业留人策略中，“提升职业发展机会”被企业人力资源总监们排在了第一位。对此，一位资深人力资源师给予了如下解释：“对于那些有高度成就追求的人才们，成长中所蕴含的职业空间上升，能力的提高，以及相应的待遇的增加，正是他们不断感受到自我价值提升的最好途径，而自我价值的提升是大多数人才的追求。” 

这与马斯洛的人的五种需求层次论十分契合，最低层次的是生理需求，最高层次的是“自我实现的需求”。 

那么，企业如何为人才提供成长空间？联合调查显示，那些在吸引和留住人才方面做得比较好的企业，能够将企业的成长与人才的成长相协调，精妙地把握着两个主体的成长节奏。如果说，在企业家心中，每个企业的发展都有一个“大环”，在每个人才心中，对自身发展也有一个“大环”。成功的企业能够通过把企业的大环不断做得更大，给人才无限的希望和成长空间，“牵引”人才成长；在企业发展的大环不断做大的同时，通过各种培训激励手段和职业通道设计给人才成长以支持，人才成长反过来“推动”企业成长之环不断放大，从而形成企业与员工“两环”形成良性互动，共同成长的局面。

反过来看，如果企业的大环无法做大，则人才在企业的成长将遭遇天花板，为追求职业生涯的进步，他们只能选择跳槽。而如果员工的大环不能通过有效的人力资源管理手段做大，企业即使有更好的愿景也难以实现。我们将这种企业大环与员工大环底部叠加、相互放大的现象称之为“叠环理论”。 

下面，让我们看看那些在把握“企业成长”与“员工成长”节奏方面做得比较好的企业是怎么做的吧。 

先来看看互联网领域的两家企业，阿里巴巴和腾讯。阿里巴巴在十多年的发展中不断经历着业务的分化和组织的巨变，即使这样，大批的精英人才仍然选择留在了阿里巴巴，现在他们支撑着阿里巴巴各个主要的业务，包括淘宝和支付宝等等。而马云堪称叠环成长之道的大师。阿里巴巴通过巧妙地协调人才成长和组织成长的节奏，留住了关键人才，并实现企业充满活力、不断发展的态势。

从建立到现在，阿里巴巴在组织边界和业务边界上，从来没有停止过扩张。从最初建立阿里巴巴商务平台，到建立C2C平台，再到成立支付宝，进入在线支付业务，到收购中国雅虎，进入门户搜索业务，再到成立一淘网，进入购物搜索领域，到建立聚划算，涉水团购领域，直到建立天猫商城，闯入B2C领域。阿里巴巴通过业务分拆，不断地扩大环形的上界面，给员工以充分的成长空间。当然为了这个环的壮大，管理层甘冒风险，进行多次的企业业务拆分与组织变革。直到现在，马云提出了阿里巴巴创造全新商务生态环境的愿景，这给了员工对未来成长空间的无穷的想象力。而在内部，马云则通过和员工不断沟通企业的战略愿景，将这种企业成长之图铺在员工面前，引导员工个人成长。

在阿里巴巴的人才们心中，也有自己的成长之环，即自我规划的那张图，这反映了员工的成长需求。为了推动员工成长，阿里巴巴建立了阿里学院，为了培养管理人才，阿里巴巴实行了轮岗制度，阿里巴巴认为：“轮岗能为高潜质人才提供更大的发展空间和发挥创造力的舞台，协助员工完成职业转型及职业生涯的飞跃式发展，留住企业关键、核心人才。” 

对于那些具有企业家精神的内部人才，很多人由于企业所提供的成长空间有限，最后流失到企业外部创业。为此，阿里巴巴鼓励这些人才内部创业。阿里巴巴推出了一个赛马项目，员工手上有了新想法，就可以调动资源实现它。比如，针对淘宝的二手市场一直做不起来，阿里的一位实习生开发了一个一键转卖的功能，如果你是在淘宝上买的东西，只要按一个键，就可以转卖，效果就像一个专业卖家发布新产品一样。最后，阿里巴巴支持这位实习生开发了新业务。 

许多人才的成长往往受到企业专业化分工的限制，他们从进入企业起，就被指定从事某一岗位，但他们可能更适合于其它岗位。一个不适合的岗位可能让人才成为庸才，最终阻碍他们的成长。为此阿里巴巴在内部开放了各种岗位，规定只要工作满一年，在对方接收前提下随时可以调动，而无需人力资源部门批准。除此外，为了免于人才成长受到组织层级的束缚，阿里巴巴推行了“提名制”，任何员工都可自己提名晋升，然后由专业人员组成的评审委员会批准。 

对此，阿里巴巴的一位人力负责人有自己的感悟，“怎么留住员工，让员工与企业共成长，关键在于知道人的根本诉求，以及搞清楚这个诉求后，你能不能满足它。人在每一个阶段都有一个诉求，人力资源方面的人要搞清楚，是什么东西吸引人从前一个阶段走向后一个阶段，我们能不能在员工处于前一个阶段的时候，将后一阶段并入员工的追求中。” 

通过企业成长大图的描绘，以及人才成长通道的打通，阿里巴巴的人才得到了自己的成长机会，他们的迅速成长为企业的成长提供了动力，形成了企业成长之环与人才成长之环的良性互动，企业牢牢地将关键人才绑在了成长的战车上。 

另一位互联网大鳄，腾讯，也是此中的高手。在十多年的发展历程中，腾讯业务的范围也不断扩大，从最初的即时聊天，到现在聊天、邮箱、游戏和网站共同发展的局面。与此同时，腾讯也有意识地推动员工的成长，在腾讯人力资源负责人的认识中，“人是腾讯最有价值的资本，所有的事情都要围绕员工成长来做。”2011年，腾讯将其文化升级，把人力资源管理理念集中为“关心员工成长”。 

在无限的企业成长空间想象下，腾讯的人才流失率极低，大批的创新型互联网人才将腾讯视为他们激情燃烧的舞台，不断推出一个又一个创新的产品和服务。

再看看IT行业的联想。在二十多年的发展中，联想集团从最初的一个计算机代理商，到收购IBM PC，一跃成为世界电脑巨头，进而超越戴尔，成为全球第二大PC制造商。企业的发展空间也在迅速扩大。此间，以柳传志和杨元庆为首的联想高层不断向员工绘制新的图景，并不断实现它们；而联想员工则在管理层不断兑现的成长预言中，获得了巨大的个人成长空间。

联想国际化的“冒险”成功，正是其多年重视人才体系培育的结果。联想文化中，很重要的一条是，将“个人追求融入企业长远发展中”，“每一年，每一天都在进步”。为此联想建立一套系统化、分层级的人才发展体系。联想将人才分为不同的层次，一是能独立做好一摊事情的人才，二是能带领一班人做好事情的人才，三是能审时度势、具有战略眼光的人才。对于每一类人，联想都会为其设计自己的职业发展空间，让每个人看到自己未来的发展目标。 

当我们谈到人才时，往往会忽视了普通蓝领工人，他们之中也有人才，也需要职业上升空间。为了给蓝领员工提供上升空间，德邦物流规定储备干部中有至少25%的名额留给司机等非文职人员。而在潮宏基，企业则主动为他们搭建创新的平台。任何工人都可以提出技术创新申请，然后由公司和主管为其提供相应的资源支持，让这些人在赛马中成长。 

在为底层员工设计创造职业发展空间的方面，7天连锁酒店算得上独树一帜。为了打破部门壁垒，让基层员工可以跨部门横向发展，7天根据新一代人才在互联网游戏方面的兴趣点，利用一款网络游戏平台“7天传奇”，建立了内部人才流动的市场。

每个分店自筹建期间，就会获得由系统分配的5万元金币，这就是分店用来做人才买卖的“储备金”。假设A店在筹建期间以2万金币购买了一位前台招待，通过一年的培养，该前台招待成为拥有熟练技能的资深前台招待。当该员工有流动的要求，向店长提出时，可由店长或该员工自行将流动需求挂到“7天传奇”网络平台，等待有需要的分店店长以拍卖的方式，竞价购买。A店可用卖员工所赚到的这些金币去购买其它分店挂牌交易的员工。这样一种有趣又实用的机制激活了员工发展的通道，也让员工发展流程变得趣味无穷。 

用“雇主品牌”思维提升人才战略 

叠环成长理论解决了企业成长与员工成长互动关系的问题。从这个角度审视传统意义的企业人力资源管理，基于的是从企业利益出发的“单向思维”——无论是培训、激励还是考核，都是从最大化限度挖掘人才价值的角度思考问题，而很少考虑到人才们的体验、感受以及各种需要。 

我们欣喜地发现，已经有一些优秀企业在人力资源管理上，摆脱了“员工服务企业”的单向思维，建立起“企业服务员工”的逆向思维。在这种思维下，如何增强员工满意度，成为考量企业人力资源部门管理效果的重要指标——正如企业在市场上“增强客户满意度”一样。在腾讯，推出了个性化福利体系，践行着服务员工的人力资源管理理念。而在阿里巴巴，为提高员工满意度，开发了员工幸福指数。

顺应这个趋势，“雇主品牌”的理念在中国本土企业中日益受到重视。在这个理念下，企业将市场上的潜在人才和现有员工作为一种“客户”，人力部门要做的是，通过体系化的人力资源服务管理，提升员工的工作体验和满意度，进而在他们心目中建立企业作为雇主的品牌形象。最终，这种以品牌形象通过各种方式的广泛传播，对内，带来企业员工的自豪感，留住更多的内部人才，对外，吸引更多的外部人才。 

当然，我们也要警惕：企业为了“打造”雇主品牌，留住和吸引人才，走入过度宣传的误区，很多人才进入企业后发现名不副实，无奈离开。他们在外面的抱怨让企业的雇主形象尽损。 

其实对于打造雇主品牌而言，最重要的是通过企业人力资源管理实践，增强内部员工满意度，提高对他们的吸引力。“雇主品牌的关键在于内部员工的感受，以及通过他们的口碑宣传，一个不满的内部员工在论坛上一席抱怨，就可能让企业声名狼藉，反之一个满意员工的声音会带来很多外部人才关注。” 

那么，建设雇主品牌，吸引内外员工，企业需要从哪些地方着手？ 

1)薪酬竞争力 

有竞争力的薪酬是企业留住人才的基础，它解决的是人才生存和生活的基本需要。很多企业的薪酬制定时未能考虑到市场价格，导致企业在这个最基础的方面对于人才缺乏吸引力。 

2)福利 

“高工资、轻福利”是当前很多市场化企业采取的政策，但薪酬替代不了福利。完善超值的福利体系能够给人才以安全感。为什么央企、公务员让很多大学生趋之若鹜，不因高工资，而在高福利。从一些优秀企业的福利政策看，它们在福利上的花费紧扣员工当下的生理、心理和家庭需求，给予员工贴心的感受。比如，腾讯推出安居基金，支持员工买房。 

3)舒适有想象力的工作环境 

一般来说，一个舒适、有想象力的工作环境能够让员工更为安心、更有创造力地工作。正因为如此，谷歌、Facebook的创造性工作环境才为国内企业所称道。但中国企业很少有能做到这样高舒适度的工作环境。但我们发现，也有一些中国企业结合员工特点，通过一些微小的改进和创新，营造着一种宽松的工作氛围。 

4)注重平衡员工的工作生活 

当前，中国企业快速发展的节奏往往推动了人才的高负荷工作。而新生代员工更在意个人工作与生活平衡。为此，越来越多的中国企业开始考虑这个问题。比如，面对都市员工上班时所遇到的堵车、挤车，包括联想等一些企业开始推行弹性上班制。 

5)企业文化和核心价值观 

在一个思想多样化的时代，人才既渴望个性，也渴望归属感，从企业的价值观中找到自我认同。每个人才都想找到适合自己价值观的大船。 

很多企业的价值观比较虚化，如果没有通俗化的表达，则难以真正与员工的内心形成有效共鸣。比如阿里巴巴为了促成员工服务客户的心态，将员工称为小二，又提倡员工在面对顾客时采用化名。而阿里巴巴将客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业等企业价值观定义为金庸武侠小说中的“六脉神剑”，从而拉近其与员工的距离。而腾讯将其企业文化的一个关键词定义为“瑞雪”，以示纯净之意。在员工中，对于违背价值观的行为，就称之为“不瑞雪”。 

6) 职业发展体系设计

对于人才，职业发展体系解决其自我实现的终极问题。很多企业也意识到这一点，面对员工流失，有80%以上的企业通过打造更好的职业发展空间来应对。

在很多企业，人才的职业上升空间往往局限于既有的岗位和通道，只有在本业务内纵向发展的机会。而实际上，人才的发展既呼唤能力的纵向提高，也呼唤横向的历练与视野的开拓。在横向发展过程中，人才可以不断寻找新的自我定位——释放可能被压制的潜能。一些优秀企业非常注意人才的横向发展。如在腾讯、潮宏基和阿里巴巴，内部员工可以在部门之间、各个岗位之间竞聘，人力部门不干预或者只需要履行一道简单的手续。 

在企业内部还有一批具有企业家精神的人才，它们有创业的渴望，但在企业层级和专业化分工下，他们很难有这样的机会，结果很多创业型人才流出企业。企业能否给予这些人充分的发展空间，留住他们，关系到企业能否以创新赢得未来。为此，一些企业鼓励员工内部创业，为其提供所需的资源，如阿里巴巴的赛马项目。 

在员工职业发展体系中，培训作为一种提升员工能力的辅助手段，有不可估量的意义。在前述联合调查中，发现有37%的企业建立了专门的培训机构和企业大学。 

【案例1  】腾讯的隐形竞争力 

2012年，腾讯CEO马化腾将一封名为《拥抱变革、迎接未来》的邮件发给全体员工，宣布对公司的组织架构进行调整。上一次调整还是在2005年，调整后的腾讯告别用户印象中的IM客户端，变身成为互联网“水和电”般的全业务在线生活平台，并因此稳坐中国互联网头把交椅。 

马化腾希望通过这场新的组织变革，更好地挖掘腾讯潜力，拥抱互联网未来的机会。

他在邮件中写到：2005年进行组织架构调整的时候，全公司只有两千多人，经过七年的快速发展，腾讯的人员规模已是当年的7倍，很多BU（业务单元）的规模都大于2005年整个公司的规模，并且可预期还有更多的同事会加入。当团队规模变大后，很容易会滋生出一些大企业毛病。如何克服大企业病，打造一个世界级的互联网企业？我们需要从“大”变“小”。 

任何组织变革的基础都在于“人”。腾讯在业务上的彪悍发力，背后是大量高素质员工和强大的人力资源培育体系的支撑。

不同于大多数传统制造或服务企业依靠简单的人力叠加，互联网公司需要员工既懂得“服从”又要有创造力。这正是互联网公司人才管理面临的最大挑战：一方面，因为员工拥有较高的教育水平、更独立的价值观而难于“教化”，影响组织目标的实现；同时因为员工较高的专业能力频遭同行高薪“挖角”，影响队伍的稳定。 

从这个角度看，腾讯是中国互联网的特例。稳定而有竞争力的团队是腾讯强大产品开发能力和盈利能力背后较少人知的传奇。在高管层面，它是中国老牌互联网公司中唯一没有出现过剧变的一家，五位创始人至今还有四位在职，离任者曾李青则以“终身名誉顾问”的身份留在腾讯网站上的管理团队名单中。在执行层以下，离职率也很低，很多员工从一毕业就进入腾讯，并工作至今。

腾讯对“人”的理解

腾讯高级副总裁、人力资源负责人奚丹说，“人不是雇员，也不是生产力，而是腾讯最有价值的资源，是腾讯的第一财富。” 

2005年的架构调整，奚丹是主要策划者之一。他加入腾讯时，公司处于上市前期，两件事让他颇感“惊讶”：一是腾讯全体员工都配有期权，这在那个年代很罕见，“这是在制度上捆住员工一起做事的心态”；二是腾讯早期用户迅速增加却没有盈利模式时，管理层愿意为了员工得到生活上的保障，自己“节衣缩食”，甚至做帮别人建网站之类的零活。

事实上，腾讯上一次架构调整，正是一次人与业务并行的资源调配。腾讯不仅在产业层面考虑如何在专业分工的基础上，在每个领域扎得更深；同时它直接将优秀人才的发展空间设计在调整框架内。结果如你所知，这样的架构成就了腾讯此后六七年在各领域的高速发展。 

“人”一直是腾讯的重要命题。它不仅在产品方面有“一切以用户价值为依归”理念，在用人方面也体现出人本的价值观。

中国大互联网公司中，腾讯是校园招聘比例较多的一家。这其中肯定有创业时期难以找到足够专业人才的历史原因；但上市至今，腾讯依然刻意保持50%的校招比例。它愿意为那些有想法的年轻人提供机会，只要行政资源允许，会尽可能让每一位应聘者都得到笔试机会，并在招入后尽可能地培养他们。当然，在选人上，它会刻意去寻找那些认同腾讯价值观，并热爱互联网的年轻人。 

“腾讯不会为短期目的而招聘，一旦招聘对象进入公司，就希望他能和大家一直共事。”奚丹说。这些要求同样适用于那些高层次的稀缺人才，腾讯不欢迎短期“逐利者”，无论他的专业水平多高。倘若一个人要进入腾讯，往往要经历几轮面试，不仅有分管领导，还要和团队内的成员交流业务—他们要考察新人是否能和团队和谐相处。 

腾讯这一次架构调整的具体内容对外界来讲仍是悬念，但理念调整已经完成。2011年之前，腾讯的管理理念有四条：关心员工成长、强化执行能力、追求高效和谐、平衡激励约束。现在的腾讯更是把管理聚焦于人，新的管理理念只有一条——关心员工成长。 

无所不至的“关怀” 

“如果你不热爱互联网，没有理想，真的别来腾讯，在这里工作挺艰苦的。”一位HR负责人常这样对求职者说。

腾讯具有一种自发的行进动力，几乎所有人都沉浸于狂热却辛苦的产品氛围中。让员工心无旁骛的前提是，腾讯帮他们解决了大部分“世俗”问题。

生存是人最基本的需求。在业界，腾讯一直以高薪著称。奚丹说，“腾讯员工的收入应该和腾讯在业界的地位相匹配。”每年，人力资源都会对各岗位的薪酬水平做调研，并做出相应调薪方案，让腾讯始终保持具有竞争力的薪酬。对员工来说，他们只需工作努力，自然会获得满意的收入，无须为此患得患失。 

生存之上是安全的需求。这主要靠福利体系解决。腾讯的福利可谓“无所不至”。到去年，福利体系已经蔓延至“腾讯家庭”。奚丹他们通过调研发现刚毕业3－5年员工离职率较高，主要原因就是买房压力，“我们相信员工未来一定有能力安居乐业，只是在刚毕业的3－5年，特别是高房价的大环境下会有压力，很多人觉得现在不买，以后更没机会买了。如果我们能提供一些资助，让员工提前买房，他就会安心工作。”这正是腾讯“安居计划”出台的背景。 

“福利”还体现在公司对员工生活细节的照顾：每晚保安会推着餐车将加餐送至员工办公桌前；北京办公室地处市中心繁华地段，依旧有通往各大住宅区的班车，每当下班发车时，浩浩荡荡；还有，腾讯提供各类免费运动场所，甚至将班车开到运动场门口。

满足了生存和安全需求，员工们开始寻找爱与归属的社交需求。从加入腾讯开始，一系列相关计划就开始运行。腾讯的入职培训不仅是“教化”，还包括很多社交内容，新员工会被分组完成各类任务，既促进团队合作，又培养主动工作意识。此外，新员工还会被指定一位老员工“导师”，导师负责解答在腾讯的任何问题，甚至包括“我想去哪里吃饭”等生活问题。

腾讯还推出了“健康加油站”项目，在公司内设有问诊室，返聘了很多退休医生。他们还开通了一条7×24小时专业医生值守的400热线电话，员工和员工家属都可以拨打。工作压力大了，和上级发生矛盾了，郁闷了可以求助；太太怀孕了，不知道如何照顾，也可以求助。

对于最高层次的“自我实现需求”，在腾讯，是通过TTCP（技术职业发展通道管理委员会）完成的，它就像腾讯的“黄埔军校”。在TTCP那里，技术人才被分为六个级别，从T1（工程师）到T6（首席科学家），每个级别的职员都会得到详细有效的提升培训计划。当然，做技术不是唯一出路，除了TTCP外，腾讯还提供各类职业通道体系，在腾讯学院设有学分制培训计划—就像大学中的选修课，员工凭特长和兴趣自由选择，既包括管理，也有技术、设计、产品、市场等内容。 

HR：从管理到服务

HR能像做互联网产品经理那样工作吗？

奚丹的回答是：“能！” 

在他看来，人力资源不是管理，而是服务。人力资源部门和腾讯业务部门一样，理念是“一切以用户价值为依归”。

腾讯要求人力资源部门把“用户”识别到“人”。比如在招聘环节，用户就是具体业务部门的负责人；制定薪酬福利时，用户就是腾讯员工。 

腾讯的业务体系内流传着一句话，“真正的用户需求是说不出来的”，产品经理要有将需求具体化的能力，人力资源部门亦然。 

HR用做互联网产品的方式为来自业务部门的面试官提供招聘工具。当业务部门提出用人需求，人力资源部门首先会在公司内选择三个以上优质员工样本；然后再建模、扫描，分析导致这些员工背后的成功因素，比如逻辑思维很好、对数字敏感、善于学习等。然后再对这些成功因素倒推并具体到行为，再根据行为制定出面试问题，最后在问题后附上可能的答案并给出分值。

而当遇到和员工相关的事项，人力资源部门都会进行调研，甚至新建办公楼女卫生间要坐式还是蹲式马桶都要广泛征询员工意见。每有新项目开始，员工的RTX系统内就会出现问卷，能随时看到结果。“只要意见得以快速落实，员工主动性就高；此外员工有自主选择权，没兴趣的问卷可以不回答。”上述HR负责人说。 

他们还会把握尺度，避免员工因问卷太多陷入新的麻烦。此时，腾讯的产品把握能力再度派上用场，问卷只会定向发给相关员工。 

“瑞雪”

深圳腾讯总部，窗外就是马化腾的母校深圳大学。有员工说，腾讯氛围像一所大学，纯美。很多人愿意一直工作在腾讯，因为这里很“有爱”，相对纷繁困扰的社会，这里更像个世外桃源。

对于社会上一些不良现象，腾讯无能为力，但在公司内部，腾讯希望能将这些逐渐净化。 

在腾讯，时而，你会听到他们表扬他人“你真瑞雪”，或是批评“这不瑞雪”。瑞雪，是腾讯倡导的一种生活方式，于2006年推出。因为瑞雪一方面代表着“兆丰年”的美好前景；另一方面，瑞雪能冻死细菌和害虫，象征弃恶扬善。 

当年的瑞雪项目是杜绝“逆乘电梯”。为此，他们召集了很多热心员工，作为“瑞雪使者”，戴着一个小值班袖标站在电梯口请大家排队。现在腾讯各处，员工都会自觉排队。 

腾讯HR负责人说，“瑞雪关注的是小行为。但腾讯希望用好的氛围同化大家，至少在公司的环境里相互信任相互尊重。不把那些对社会的焦虑和抱怨带到工作中来。” 

“瑞雪计划”也在不断升级。从最初的文明乘梯、文明排队等社会内容，已经逐渐演变到职场内容。今年瑞雪的主题将针对组织效率提升，号召“瑞雪会议”，减少那些无聊而冗长的会议。 

【案例2】潮宏基：怎样留住蓝领？ 

随着用工荒的出现，如何获得和留住熟练技工，越来越成为中国制造企业头疼的问题。在珠宝行业的加工厂内，工人的流失率极高。但我们调研发现，广东潮宏基实业股份有限公司（以下简称潮宏基）的工人保持着非常低的流失率，尤其是其熟练技术工人的流失率还不到10%，远远低于行业平均水平。潮宏基的核心竞争优势在于其强大的设计研发能力，而熟练技工是隐藏在这种设计能力背后的关键力量。 

那么在留住熟练技工、进而发挥他们的创造力方面，潮宏基有什么秘诀？

激励基层创新，给工人成就感 

很多人认为，蓝领工人不需要荣誉，他们更在意工资。于是，长期以来，制造业对蓝领工人采用了僵化的流水线管理，压抑了他们的活力以及对成就感的追求。潮宏基主管生产的副总裁林军平认为，“对工人，除了付他的薪资以外，还要体现企业对他的认可与肯定，他们需要实现在企业中的价值感和荣誉感。”“企业要不断地去鼓励他，给其以资源支持，通过设立有挑战性的目标与激励制度配套来确保。” 

为此潮宏基为工人搭建了创新平台：任何工人可以申请技术和工艺改进、创新，上级和公司会给予相应的资源支持。创新得到有效推广和利用后，企业会给予一定奖励。实际上，工人提出的往往是一些微小的改进和创新，如微镶工具的自主改进、注蜡胶膜的改进、打磨材料的优化替代等等，但这些改进可能会对生产的效率和质量带来重大影响。在这种激励体系下，企业出现了许多来自基层的改进和创新。据管理人员介绍，每年光是被选中的就有十多项，既满足了员工的成就感，也推动了企业生产效率的提高。 

为工人创造成长空间

企业在重视人才成长的同时，往往忽视了蓝领工人的成长。其实后者也有强烈的成长需求。“一个工人到企业中，他不会愿意将一个事情永远做到头，他也是需要发展的，一种是在企业内部寻求发展，一种是到其它企业寻求发展。我当然希望员工是寻求第一种发展，这就需要企业提供一个真正的、可以内部流动和发展的多路径的发展平台。”对于一些蓝领工人，能否在企业内部持续成长将决定他的去留。在行业内，一些企业仅仅将这些人作为完成流水线上的加工环节，上升通道非常有限，最多只是向班组长、车间主任等领导岗位垂直提升。但不是所有的工人都适合这条路，而且这条路的宽度也非常窄。潮宏基为工人设置了多元化的成长通道。对于一些不适合于进入管理岗位的蓝领工人，企业为了他们设置了技术上升通道。从技术成长的路径来讲，将工人分为初级工、中级工、高级工、高级技术师。而对于一些可能不适合在原有岗位发展的工人，潮宏基为其设置了横向拓展通道—工厂鼓励内部调岗，工人可以申请到新的岗位去，试用三个月，合格了，就可以继续留用。通过这些，潮宏基为工人开拓了广阔的成长空间，将他们的成长与企业成长拴在了一起。

体现对工人人格的尊重 

珠宝行业的普通蓝领工人，大部分是来自于农村的农民工，在劳资博弈中，他们往往处于弱势地位。在一些工厂内，资方常使用一些不合理、甚至歧视性的制度来压榨工人，令他们的人格和尊严受损。

在珠宝厂内，偷窃已经成为人人皆知的秘密。经常有工人夹带金粉等出厂贩卖，这个行业甚至出现了专供销赃的黑市。为了遏制偷窃，行业内厂家采用了各种手段，就像防贼一样对待工人。工人上班不仅要穿上没有口袋、没有任何金属饰件的工服，还要穿过数道金属感应门。还有一个非常典型的做法就是搜身，众目睽睽之下，工人被保安用金属感应器测来测去，甚至上洗手间也得检查一遍。

潮宏基公司的管理者认为，“员工偷窃只是极少部分人，严格的安保，比如搜身面对的是多数人，因为极少数人而打击一大片人，会带来员工整体的敌视和不满情绪，这其实并不划算。而极少数人的偷窃行为，其中主要包含很多将节省下来的材料偷偷往外卖的，这要冒很大个人风险；如果我将你节省下来的材料以合理价格收回，自然可以减少其偷窃动机。”

为此，潮宏基取消了搜身等措施，制定了更合理的奖惩制度，对超过定额的损耗按市价110%罚款，对节省的金粉，按市价的90%回收，通过比较“风险与收益”，员工偷窃的动机大大减少。这样一来，就消除了严厉监管下，员工对于企业的不满与对抗行为，让工人切实感受到了企业对其的尊重和信任，而一旦他们得到了这些，就会用脚投票，更加忠诚于企业。

还工人以流动的自由 

由于潮宏基在行业中的地位，很多老技术工人成为其它珠宝工厂挖角的目标，有的甚至将告示贴在了工厂内。不可避免，会有一些老技工为待遇等因素跳槽。但这些老工人出去后，也有很多人想回来。对于这些人，潮宏基选择了重新接纳。这对于一些工厂是不可想象的，但潮宏基这么做有其自己的考虑。事实上，我们发现，这样一来，无论是对于现有的，还是流失又回来的老技术工人，潮宏基都给了他们一种踏实的家的感觉。 

稳定的生产留人 

从根本上，工人都渴望一个收入稳定的环境。在珠宝行业，由于很多工厂都没有自己的渠道和品牌，仅仅是加工销售，这样一来，往往是旺季到了，大批招人，淡季来了，大批裁人，工人缺少工作安全感。对于他们，企业仅仅成为一个“挣钱”的地方。由于潮宏基有自己的品牌和渠道，可以通过提前规划生产，规避由于淡旺季波动带来的订单不稳定，从而实现了生产的稳定，进而实现了员工队伍的稳定。在这个铁饭碗早已变成泥饭碗的时代，谁又愿意拒绝稳定？

当然，潮宏基的低流失率还有一些特殊原因。潮宏基60%的员工都是本地员工，而在汕头，它是唯一的黄金珠宝首饰企业。工人跳槽后，要重新工作，就可能要背井离乡了。还有，在潮宏基下属工厂内，工人的专业化分工很细，而在其它工厂，专业化分工可能更粗糙一点。潮宏基的技工到其它工厂，往往会被委以更综合的管理岗位，这就需要经历一个重新适应的过程。

 【案例3】7天：“店长治店，高度自治”

随着经济型连锁酒店的迅猛发展，店长作为负责实体店经营的核心人才，成为各大酒店的争夺对象，流失率非常高。7天连锁酒店却没有受到这个问题的困扰，店长流失率很低。 

问到7天店长的感受，对方毫不思索地给出了答案，“我们可以快乐自主地生活。” 

在其它酒店，店长是组织金字塔最底层的一员，上面有庞大的官僚机构：各区域经理，大区经理等，还有各个职能部门—店长像个蚂蚁，谁都可以命令他们；而在7天，店长上面只有总部，他们直接面向总部的财务、服务、人事和销售部门。有意思的是，虽然这些部门位居中枢，但却不能管理店长，只能支持和指导他们。店长们成了核心，有范儿!     

在7天，店长可以相对自主地用钱，只要到期报销即可，店长可以在一定程度上决定采购。有资源！ 

在7天，店长们经选举后，可以组成“立法会”审议公司决策，而且，每次会议都直播，店长们在会议上像个领导式地讲话，连公司老总都要听取和学习，真神气！ 

在7天，店长们可以自主在酒店内互相协调工作，给人的感觉不像是组织，更像个自由市场，连自我协调都靠自己，挺自由！

看到这些，我们不仅觉得，7天的店长不像是一名“酒店店长”，更像咨询公司的合伙人，只有他们才有这份权力和自由。于是乎，7天店长流失率低也在情理之中，谁愿意离开这样的地方，即使你愿意离开，到别的地方，你还适应得了吗？ 

是什么样的机制带来了这么自由和自主的店长？ 

其实这个机制设计的起点并不在于防止人员流失，而更多的是从保持组织文化氛围和增强组织活力的角度考虑。在7天酒店迅速扩张过程中，原有的管理层已经无法管控不断裂变的分支酒店，同行在这个阶段时，往往专门在各个城区和区域设置经理，采用不断建立分支机构的管控模式。这种模式的确能够提升标准化管理和执行效率。 

但7天的掌门人郑南雁却认为，这种结构在7天是行不通的。一方面，店长和上级经理的私人关系可能会影响酒店的运营，影响7天“简单和透明的文化”；另一方面，店长可能会由于层级官僚体系而失去自主权，进而失去创新的活力，而后者是7天实现差异化竞争优势的一个主要着力点。

为此7天在连锁业创造性地采用了扁平化的管理结构，不设区域经理，店长直接向总部负责；而总部设的财务、服务、人事和销售部门，没有权利管理店长，只能支持和指导店长。实际上，由店长调动一切资源，享有一定支出、采购和经营自主权。

但是，这样一来，就出现了一个问题，因为大部分店长都是旧的管理模式成长起来的，他们习惯于被动安排，缺少自主管理意识和自我权力感。为此，需要采用一些制度来激发这些人。7天设置了立法会制度，在内部选出“九大立委”。这个由9个店长组成的“立法会”，有权对公司治理结构中的重要决策进行审议，而且这9个店长每个月还要开一次内部会议，讨论各分店制度是否需要改进。为了让这个会有影响力，每次会议都向员工全程直播。这种方式让店长感到：自己就是企业的主人。

当店长能够自己管理自己时，怎样让他们向目标前进，而不是一盘散沙？7天对各个店长的业绩当然会进行考核，考核在每个季度末，排在后面，又没有达到基本线的店长可能会被淘汰，排在前面的给予奖金和内部荣誉。

还有，既然7天在各地区没有管理机构，总部又只起支持作用时，各个分店的资源和利益又如何协调呢？为便于门店之间的协作，7天在考核店长时，不是简单按照各个门店独立的利润和目标，而是按照它当期给集团做了多少贡献。为了协调店长之间的资源和利益，7天在一些成熟的区域设置了执政官，执政官由某一店长兼任，任期一年。执政官的主要工作是协调店长的工作和财务，进而提升地区业务。连协调都靠同级人，店长不光有自主权，还有自治权了。

7天喜欢招聘具有企业家精神的店长。这种类型的人更具有自驱动性，他们到了具有这样组织模式的企业中，也不愿意离开。

值得一提的是，在7天这种店长自我驱动为主的组织结构中，企业强大的信息技术能力和系统起到了保障作用，没有这个能力，上述扁平化的组织结构的运行是不可设想的。

于是乎，我们看到这个机制设计中，7天总部的管理者就像引领上千只羊的牧羊人，店长们像牧羊人指引的羊群，牧羊人指挥羊不是靠鞭子和命令，也不是靠下面的各个帮手，而是靠前方丰美的水草：随你羊怎么走，你要想吃草，只有跟着牧羊人。这就是7天总结的“放羊理论”。

当然，我们也看到，在这样的羊群中，作为店长，除非你放弃了自我驱动，否则你不会选择离开，而实际上，一个不想自我驱动的店长，一定不是7天这个高速发展的企业所需的店长