为什么在互联网时代，员工的跳槽率增加？为什么很多员工不愿意长期留在企业？除了前文所述几个原因之外，还有下面几个因素：
因素一：企业所处的行业前景十分重要。企业所处的行业如果缺乏核心竞争力，没有发展前景，或者行业很容易被互联网技术所颠覆，员工离职率势必很高。
因素二：企业要提供有意义、有氛围、有挑战性的工作机会。否则，员工离职率会增加。企业如果按部就班，行政官僚，短期绩效评估，年轻员工潜力不会被激发，消极怠工，迟早离开公司。不要说企业，即使北京大学这两年的年轻员工离职率也比几年前高出几个百分点。2017年，我带学生参观了很多创新组织，如ofo、优客、空中食宿等中外企业，那里的员工看上去开心、愉悦，他们的工作极具挑战性，公司提供了富有挑战的职业平台，文化氛围相当人性化。
因素三：激励机制不到位。员工离职的重要原因之一是公司对员工的付出没有兑现承诺。企业竞争进一步加剧，如果企业对员工只要求付出、勤奋、加班，物质精神激励机制不到位，员工流失率势必增加。不论是国企、民营、还是跨国公司，员工的忠诚度势必下降。
销售额已达6000亿的华为公司，任正飞的股份却只有1.5%左右，因为任正非明白：财聚人散，人聚财散。华为的管理激励体系，就是让每个员工在奉献之后得到丰厚回报。
因素四：员工离职与公司高管领导力缺失有直接关系。领导力专家库泽斯和波世纳曾提出领导力的五种行为：身体力行、共启愿景、挑战现状、使众人行、激励人心。他们通过30多年调研，发现卓越领导者身上通常具备四种素质：待人真诚（honest）、有预见性（visionary）、称职胜任（competent）、鼓舞人心（inspiring）。不具备这四种素质，领导力的五种行为只是空中阁楼。仔细观察今天的创新企业、国企、跨国公司中的离职现象，领导力缺失就是凸显导因。
CHO/HRD要做好的五件事
实践证明，移动互联网技术无法改变人的本性，在某种意义上来讲还放大了人的弱点。那么，此时企业人力资源的CHO/HRD要协助组织的一把手做好五件事情，挖掘企业人才的潜质和潜能，提升管理者的自我认知和领导力，实现新时代的组织目标。
第一，协助CEO招聘、培养、保留一流人才。这是人力资源管理者在新时代的工作重点，要付出巨大努力，特别要提升自身识别潜在人才的判断力和洞察力。要做到这点，CHO/HRD自身要具备清晰的价值观，做正确的事情，坚持致良知、真善美，学会选人，把这些当做头等大事来做。为此，CHO必须得到CEO的授权和高度信任，成为企业战略发展和创新合伙人。
第二，协助CEO从事组织设计和组织变革。德勤在2017年全球人力资本报告中，访问了130个国家的组织：今天组织遇到最大的挑战是什么？意想不到的回答是：最大挑战是组织设计。
在互联网时代，采用什么样的组织设计和架构，让员工能够从等级森严的传统官僚体系束缚中解放出来是个艰巨挑战。新的组织架构扁平、灵活、权力下放、去中心化，可以释放员工的潜能和积极性。一些超级央企和大型国企，组织变革十分艰难，原因之一就是组织中的等级行政概念根深蒂固，既得利益阻力很大。
相比之下，世界级互联网公司，比如说谷歌，正在实践一种非常有效的网络组织。另外一些公司把传统组织架构细分为6-7人小的战斗小分队，比如说海尔的“人单合一”。稻盛和夫敬天爱人的哲学理念，加上阿米巴数据管理的微型组织架构，至今为止保持日航在世界航空公司中高效率、高利润的领先地位。
如果企业最终目的是为了“创造客户”，这种灵活性的组织架构让员工和客户的距离大大缩短，企业效率迅猛提升，对人才长期开发和培养也有积极的作用。
第三，协助CEO从事绩效机制改革。彼得·杜拉克重视绩效，他曾讲过，组织必须实现三方面的绩效结果：直接成果（销售+利润）、价值的实现（社会效益）和未来的人才开发（后继有人）。
传统组织最大弊病是把重点放在短期业绩效上，忽视企业的社会效益和人才的培育和开发。完全依赖传统短期KPI绩效方法，造成短期行为，在市场环境不好时，产生巨大的负能量，影响公司长远发展大计。KPI本身对短期绩效有积极作用，但其结果无法保障企业长期发展绩效，更无法让组织均衡发展。
现在，很多企业正在研究实践多种试图充分发挥人的潜能的管理机制，比如合伙制、分享制、分权制、期权制等，但是成功案例不多，挑战最终还是人性的根本问题：如何在不同的机制中真正相互信任，相互合作，实现共赢。
戴明管理哲学14条原则中，除了运用统计数据方法把控产品质量（TQM+TC），还特别强调对员工的正面引导和激励，全力调动一线员工的积极性，把次品和浪费杜绝在生产流程之中。日本制造业的成功和利用互联网大数据从事生产服务管理的现实，证明了戴明观点的正确性和前瞻性。
企业人力资源CHO/HRD 应该积极培训企业员工的数字概念和统计基础理念，帮助管理者提高运用数字管理的能力，有效利用大数据、云计算，提高企业产品+服务质量以及运营效率。
第五，提升管理者跨文化管理能力/领导力。大批企业走出国门，海外并购风起云涌。然而统计数据表明，海外企业并购的成功率不到30%。关键原因是中国企业的全球化意识薄弱，跨文化人才稀缺，对国际化行为准则和全球化文化价值不熟悉、不理解，软实力薄弱，最终导致海外并购过程中文化冲突不断，成功案例屈指可数。
互联网时代下的企业人才管理，要具备全球化视野，建立共享的企业文化，招聘全球化的一流人才，并对公司核心人才进行全球化文化、理念、素质、能力、软实力的培训。
华为进行国际化/全球化20年，吸取了IBM丰富的国际化经营理念和经验，摸爬滚打出自己的一片天地，培养了大批全球化/国际化人才，值得企业学习借鉴。
