企业成功的起点不是商业模式，而是机遇和需求，要满足用户什么样的需求和愿望，才是一家成功企业的商业模式的源头。
除了年龄、收入，还可以用什么维度来细分客户？
小米的崛起，是因为他赌对了客户，还是他的营销很成功？
同一个客户，在不同的生命周期，该如何进行维护？
今天跟大家分享我对用户洞察的一些感悟，角度是这些年我看到的关于客户洞察容易陷入的一些误区。
彼得·德鲁克曾说，赢得竞争就要着眼于客户，企业的唯一目的就是创造顾客。
对企业来说，赚钱其实是一个副产品，是创造出顾客以后自然而然的结果。企业认为自己的产品是什么并不重要，对于企业的前途和成功尤其不那么重要，顾客认为他购买的是什么,他心中的 “价值”何在，却具有决定性影响。
企业成功的起点不是商业模式，而是机遇和需求，要满足用户什么样的需求和愿望，才是一家成功企业的商业模式的源头。我们要对客户充分观察，发现其模糊和潜在的需求，任何未满足的需求和服务的不足都是新业务起步的基础。这里特别提醒大家，如果你的业务没有建立在服务那些未满足的需求和现有服务的不足，你基本很难在红海竞争中脱颖而出，目前我看到的大部分企业新业务是赶时髦，或者觉得这样可能很赚钱等不客观的动机上。请想想你做现在业务的初心是什么。
无数调研发现，以顾客为中心和企业收益增长是强正相关的。收益增长的企业往往有三个特征：
第一，它会在任何一个客户接触点，不论是线上还是线下，给用户提供一致的、有意义的体验；
第二，它能满足用户不断变化的需求；
第三，这个企业的团队永远把洞察用户作为一个企业未来生命线的增长引擎。
这三个特征都跟顾客相关。
关于客户洞察，有八个常见的误区。
一、仅用年龄、收入进行客户细分
说起细分市场，大家常会用年龄、收入等进行描述。真正的细分市场不是按收入、地区、婚否、家庭、年龄等人口统计学特征划分的，它指的是有着相似需求和利益的一群人。还有人按照产品进行细分，说我是个精品商店或普通商店，这也不是细分市场的正确划分方法。
总之，不考虑用户需求是最大的错误。细分市场由特征顾客组成，而非产品和服务，只有把需求说清楚了，才有资格继续往下说有相似需求的这群人的年龄段、收入、婚否之类的特点。
如何进行市场细分呢？主要有四个方面标准：
（1）人口社会、经济地理
如果你问企业家们，其目标用户是谁，他们往往会说用户是25~35岁、收入在1万左右的白领；这种说法天生的缺点是你无法判断用户会不会买，这种描述下的目标人群跟未来的购买行为没有关系，但优点是比较容易量化。
（2）行为消费标准
这个是购买的五个W一个H，买什么、什么时候买、什么场合用、每次的数量、购买的方式、为谁买、定期买还是偶尔买等，这叫行为标准。最近很火的场景营销就是这个领域的要点。
（3）产品品牌态度动机
品牌动机，往往是类别、价格、款式，种类，即用户购买产品的背后动机是什么。
（4）生活方式，文化潮流
用户的生活方式决定了用户购物的动机，比如你是一个追求自由，有独立见解的人，那你购物的决定因素可能就不是品牌知名度，而是个性化的关注品质的品牌。很多品牌宣传的自我优势主要还是停留在产品功能层面，如质量，款式等，但其实这些很难差异化，因为容易复制，真正能深入人心的品牌都是重新塑造了生活方式，比如美国娃娃、哈雷、乐高等。
此外还要考虑一个问题，你是要抓小池塘的大鱼，还是要抓大池塘的小鱼？小池塘的鱼往往是同一种，你用同一种鱼钩，在同一个时间就能抓住；大池塘的鱼虽然很多，但是难度会非常高，你的鱼钩、时间、对象、鱼饵都是不一样的。比如，“卖给白领”就是到一个大池塘里面去挖各种不同的白领，这个容易还是卖给一种特定的白领容易呢？做生意应该做哪一种呢？这个需要好好思考。
二、将客户视为同一群人，没有去平均化
即使购买同类产品，客户也有不同的需求，所以用户要去平均化。满足所有客户的产品往往是在浪费资源，需要围绕不同的细分客户，推出跟他需求相匹配的产品和服务。
美国波士顿交响乐团是一个经典案例，它们的音乐厅美轮美奂，演奏技巧精湛，音乐令人陶醉，碰到的最大问题是，很多人来了之后就再也不会来了。怎么办？
波士顿交响乐团对听众进行了分类，也就是去平均化。通过数据分析，他们发现听众是不同的：比如有一类是核心听众，他们经常来，占总人数的26%，但贡献了总收入的56%，五年内平均每个人贡献5000美元；再有一类是尝试听众，他们只听过一次，占总人数的37%，但贡献的收入只占11%，这些人群人数最多，流失最大；还有其他类别，比如一年来两三次的；还有的出席过很多次，但保护个人隐私，并没有注册个人信息，等等。
有了数据分析，针对主要矛盾点——只来过一次的“尝试听众”，美国交响乐团做了大量的调研，结果发现：绝大部分人不再来不是因为听不懂，不是因为演奏家水平不高，不是因为品牌没有声望，不是因为建筑不好，而是因为他们从郊区过来无法停车。于是他们提出了解决方法：找附近的停车场合作，让来的听众可以顺利停车。基于测试组（停车新政策）和对照组（没有改变）的实验数据，测试组的收入高了5倍。
后来，这个乐团还做了另外一些事情，比如发现古典音乐的受众平均年龄接近60岁，家庭数很少，他们希望降低听众平均年龄，增加家庭，重点是吸引40岁以下的人。为了实现这个目的，他们做了许多尝试，比如：提供适合家庭的围坐座位，举办主打较短乐曲的儿童日常音乐会；针对高中生、大学生提供特殊票价的定制服务；给40岁以下听众提供折扣票；将年轻人优先安排在前排……最后，注册家庭的数量从16000增加到45000，平均年龄从58岁降到48岁，收入提高了9倍。
不过个人建议，做这种市场活动最好一次改变一个变量，稳妥一点，不能这么多同时干。比如这个季度做儿童，下个季度做老人，最好不要同时针对各个不同的人群实施各种活动。
三、关于客户是谁不是谁的界定错误
李宁是一个典型的例子。李宁过去做得挺好，主打二三线城市，与耐克、阿迪达斯在一线城市，相安无事。2001年中国取得奥运会主办权之后，李宁心大了，开始模仿。比如，放弃了只有李宁自己做代言人的做法，开始聘请其他明星；原来主要赞助中国传统体育项目体操，体操的受众跟阿迪达斯和耐克的受众不太相关，但后来李宁开始跟阿迪达斯和耐克抢，也要赞助NBA等；模仿耐克启用了新口号“Anything is possible”，但没有激发目标用户的热情，而且还疏远了原来的客户群。
总的来说，李宁原本做的市场是二三线城市的老产品、老顾客，他现在要到一二线城市跟耐克、阿迪抢新顾客，模仿别人的新产品抢新顾客，从地区、产品、人群、广告语、标价，跟阿迪、耐克都看起来一样了。结果就是老的李宁客户觉得你变了，离开了你；新的年轻时尚客户觉得你再模仿，你也学不像，也打动不了我。
不仅仅有各种资源限制的创业企业必须寻找合适的细分市场，即便是成熟的大企业，在拓展业务的时候也要注意这一点，接下来我们在不要以蛇吞象的部分会讲到。
要学会用市场吸引力跟支持能力纵横轴来选择自己最合适的细分市场。
市场吸引力维度包括规模、成长率、产品价值、价格敏感用户比例、竞争密度等；企业自身能力维度包括销售能力、设计能力、品牌规划、供应链能力、制造技术与设备、团队能力等。通过对市场和自身能力细分的各维度评分，最终你将得到不同的细分市场，越往右上角的市场，无论是在市场吸引力还是能力适应度上面都是最适合企业的。
