所有做经营的人，包括高层、中层和基层，一定都要懂渠道。就像我自己一样，我是研究管理和经营的人，我花了很多时间了解渠道。大家也一样，不管做什么，我都建议大家认识几个做渠道的朋友，经常和他们做一些交流，才能知道真正的变化在哪里。

对渠道的理解最需要关注什么？渠道是整个产业链所有活动的集合体，这是理解渠道最需要关注的地方。

举个例子，为什么全世界的产品，特别是欧美产品来到中国特别容易，有人可能认为中国人本来就喜欢进口产品。但主要原因不是这个，主要原因是欧美的产品有渠道进入中国。

我们理解渠道，就要做所有产业的价值组合。

如果我们不知道渠道在哪里，就不知道它的产业集合价值，渠道决定了整个产业链价值。如果明白了这些，就明白了为什么像沃尔玛、家乐福、苏宁、国美、阿里巴巴、京东等这些企业有这么高的市值，因为他们在决定整个产业链的价值。

为什么很多中国企业的国际化比较难成功？因为他们都在做产品国际化，没有实现渠道国际化或者拥有国际化的渠道。如果像国美、苏宁能够做渠道国际化，我们的产品就进去了。而欧美国家的企业在海外布局中，渠道国际化是一个优先选择量，接下来做供应国际化，这样就把终端的价值全部控制住了。

在渠道中比较关键的不是某个环节，而是整个价值链。每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体，所有这些活动可以用一个价值链来表明。企业与企业的竞争不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争。而整个价值链的综合竞争力，决定企业的竞争力。

企业与渠道是利益共同体而非贸易关系

如何同渠道工作？讲讲我的工作方法，比如我回到农业时，会花很多时间跟嘉吉、邦吉、丸红这些企业做交流，这些是供应商。然后我又花很多时间去拜访京东、永辉、大润发，这是是渠道商。作为企业的核心管理者，应该花很多时间分布在整个价值链条上，把所有链条的沟通都做了，才能知道整体的价值。

从战略的层面上，制造商、渠道商、零售终端之间不应该是「你死我活」的关系，而是依存共赢的关系。从战略的关系上，渠道的核心是大家是一个利益共同体，不是贸易关系。当大家是一个利益共同体时，最重要的就是价值分享和共同发展的设计。

要有建立伙伴关系的渠道发展观。我之前与一家企业共同工作时，他们做了一件事其他人不做的事情，就让企业成长起来。这家企业找了35个关键供应商，承诺他们每年20 %的增长。这35个关键供应商就专心帮这家企业做，没再给其他人做，最后这家企业实现了行业第一。

这家企业没在销售上花工夫，而是用尽了一切方法做这35个关键供应商，因为这些关键供应商决定了这家公司的80 %的成本。管理者一定要知道价值链的分布。

我们一定要有发展观和价值分享的观念，特别是供应成本决定主要成本时，核心要转向供应端，但不是和供应商砍价格，而是和它建立一个利益共同体，砍价没有意义。如果整个价值集成是另外一端，分销和员工这一端影响成本和价值更高，企业就应该在这个地方做价值分享和发展观设计，这就是所谓渠道的概念。

拥有好产品不一定能称霸市场，真正能让企业称霸市场的是整体的价值链和渠道革命。有能力管理不同渠道及其带来的经验和关系，才能使自己与众不同，脱颖而出。

有时有些企业做的产品特别好，但却无法占领市场，比较典型的就是变频技术。变频技术是一家企业在十年前做出来的，可最后赢得这个市场的反而是另外一家企业。如果说变频技术是真正的顾客价值，按道理前一家企业应该拿下这个市场，但这个市场被后一家企业拿到。所以好产品不一定能帮助企业称霸市场，要称霸市场一定需要一个整体渠道的管理。

我在《争夺价值链》中专门写了渠道，很多人去争夺它反而失败，只有真正去构建它时才能成功。任何一个公司无法独立的生存，它总是在一个明确的产业链条中。不同的企业联合起来为顾客创造价值，这种关系被称为协作效应。协作最大的好处是可以接近顾客和供应商。我们讲的供应概念不是传统的供应概念，在价值链里每一个成员都是相互供应的关系，这样就可以把这些东西做好。

渠道是集合价值最好的地方

渠道特别关键，我建议大家也可以和同事讨论，你们的渠道到底是什么。

举个例子，有段时间我在研究医院，原因是很多医院给大家的体验并不好，一个是挂号非常麻烦和波折，一个是见医生的时间很短，还有就是有些护士的态度不太好。这时医院肯定出了问题。

刚好当时很多中国医院的院长到新加坡国立大学进修。我就问他们，医院的渠道逻辑到底是什么？结果没有一位院长回答这个问题，因为我们的医院最大的特点就是不担心没有患者。

医院最重要的渠道逻辑是什么？从医院的角度它只是一个单体的医院，这个渠道讲的是能够集合所有价值的那个点，一家医院，能集合的价值点就是接触顾客的点。如果能把接触顾客这个点变成渠道，营销上的能力会变得非常强。

其实在医院里最重要的渠道逻辑是挂号和护士的整体价值创造，整体的顾客感受就由这个点决定。能不能解决患者排队时间的问题，因为挂号的时间对病人来讲不是无所谓的时间，而且是牺牲价值的时间。能不能让护士变得更专业，在患者等医生等了很久时，她能专业的解决患者当时非关键性的痛苦。如果把这两个点解决了，一定是一家非常好的医院。

广东省中医院率先做了这件事情，它用滚动屏挂号，可以预约，减少所有等候的时间，护士在接触病人时会解决所有医生以外的问题。最后广东省中医院就成为了全中国评价最好的医院，而且日门诊量也排在第一。这就是渠道的逻辑。

我们在谈这个部分时，渠道就是企业接触顾客的那个点。再看另外一个例子，新加坡樟宜机场。新加坡本国人口很少，但新加坡一条去澳大利亚的航线一年的送客量就接近 400 万人。在接近 400 万人的飞行里，新加坡本国人很少，原因是新加坡机场把自己变成所有航空公司的渠道，很多做跨境飞行的航空公司一定会把中转点放在新加坡，这就是樟宜机场很厉害的地方。

等它做好这个渠道，很多旅客都会在新加坡中转。它又决定做另外一件事，它把樟宜机场变成全新加坡最好的购物广场，所有的商铺又变成了渠道，在新加坡机场买东西比在市区买还会有 20 %的折扣。所以我唯一一个愿意提前去的机场就是新加坡机场，我每次上完课，别的机场都是尽可能减少停留时间，只有新加坡机场我会提前去两个小时，因为那里很好玩，有很多东西别的地方没有，特别是买东西那个地方最好。

渠道是集合价值最好的地方，有两个问题你也可以思考：

你的渠道是什么，你的渠道逻辑是什么？ 你有可能是谁的渠道？

这是我们需要了解的，渠道其实是企业与顾客接触的那个点来决定所有的价值，这是扩充定义的内容。

新旧渠道差异：从线性价值链到网状价值链

再回到传统逻辑上来理解，传统渠道价值链基本上都是B2C，这种线性价值链有很多问题：

1．信息不对称，中间环节过多，链条长，产业效率低
2．用户主动参与成本高
3．信息化程度低

更重要的是价值损耗。也正因为非常大的价值损耗，今天渠道一定会调整成全新的模式，渠道的核心是改变价值的获取。传统的渠道为什么会被改掉？不是因为有了互联网，而是传统渠道的价值损耗太大。渠道将从垂直型、扁平化走向网络化。

互联网为什么能够成功？就是因为互联网真正的把很多损耗减掉了，解决了损耗问题后给消费者更多的价值，消费者可以更快的买到更便宜的东西。用不用互联网不重要，重要的是能不能把损耗的价值找出来，然后把它变现出来。

作者：陈春花，公众号春暖花开（ID：CCH_chunnuanhuakai）