新零售会抢制造商的位置吗？社群营销如何重塑厂商关系？在智能互联时代，厂商博弈何去何从？笔者的答案是：争夺C端，创造顾客，发力产业链。新的厂商关系将由“博弈”走向“共生”。

“抢占C端”成为当下的市场主流。制造商、品牌商、平台商、零售商都在抢占C端，消费者成为产业链中的香饽饽。

服装行业的酷特集团（原红领服装）以智能化的生产线来满足消费者千人千面的个性化定制需求，家具行业的客福来衣柜以全屋定制来满足家庭对个性化的需求。这是制造商抢占C端的做法。

可口可乐、江小白、小茗同学以场景化的文案和有趣好玩的营销活动来连接消费者，让产品成为消费者的“情绪、情谊、情趣”表达道具。这是品牌商抢占C端的做法。

盒马鲜生以智能化的超级服务体验来抢占用户，拼多多、网易严选以性价比抢占用户，小红书、孩子王以“社交+服务”的高黏性来抢占用户，云集以发展消费商的名义来抢占宝妈用户。这是零售商抢占C端的做法。

支付宝、齐家装修网等平台商以“满足消费者，确保消费者利益”的名义来争夺消费者。这是平台商的做法。

抢占C端的竞争才刚刚开始。未来，将有更多的行业和品牌加入到这个竞争中来。

背景解读：

为什么都在争抢C端？

每个行业的产业链有四个环节：制造、流通、零售、消费。在中国市场，改革开放的40年，也是商业霸权从上游向下游次第转移的40年。

第一个阶段是制造业霸权。刚刚改革开放，产品供不应求，能生产出来就不愁销路，这个时候商业霸权在制造业手上，大量生产方式应对大量销售；谁能拿到货品就能快速发财，消费者购买紧俏商品还要靠关系。

第二个阶段是流通业霸权。产品开始供需平衡，业绩增长要靠快速分销。于是大量销售方式被深度分销方式取代，这个时候渠道商崛起，区域代理、省代等流通业大鳄把控了商业霸权。制造业的话语权转移到了渠道商手里。

第三个阶段是零售业霸权。产品供大于求，同质化出现，如何快速消化大量的库存，有效的手段就是低价。于是诞生了沃尔玛、国美、红星美凯龙等连锁业巨头，它们通过低价和快速的渠道扩张，赢得了消费者和商业霸权。不过好日子不长，当电商渠道崛起后，实体店的商业霸权又转移到亚马逊、天猫和京东等电商手里。不过商业霸权还是在零售业。

第四阶段是消费者霸权。移动互联网技术的普及，品牌、产品、渠道可替代性增强，再加上自媒体的出现和消费升级，消费者主权崛起。商业霸权最终转移到消费端。“用户思维”“给消费者场景化的解决方案”“关注并满足消费者个性化需求”成为市场最响亮的声音。

——这是“抢占C端”的时代背景解读。

竞争逻辑：

从“博弈”到“共生”

以前的市场竞争逻辑是厂商博弈，是制造商、品牌商、渠道商、零售商之间的博弈，唯独忽视了“消费端的利益”。当历史的车轮把消费者送上“王座”的时候，消费者不但参与消费，还参与产品的研发、制造、流通和销售。

消费者的这个角色变革，将重塑厂商关系、个体与组织的关系：改变竞争走向，从“厂商博弈”走向“产业价值链”博弈；改变竞争逻辑，从“博弈”到“共生”。其底层逻辑解读如下：

一、个体自我独立，催生自组织快速成长，颠覆了原来的利益分配方式。

利益分配有两种，一种是内部管理，一种是市场协调。在过去，无论是企业内部还是外部，利益多是依靠管理进行分配。

时代发展到今天，90后、00后正成为职场和消费的主力军，这些个体超级自我独立，正推动自组织快速发育。自组织也颠覆了原来的利益分配方式，由原来的“内部规定”向“供需协商”发展。

为何稻盛和夫的阿米巴经营模式备受欢迎？为何海尔创客体系备受关注？为何韩都衣舍的品牌小组可以不断孵化新品牌？这都是自组织在发挥作用。

什么是自组织？是在没有外部指令条件下，系统内部各子系统之间能自行按照某种规则自我发育、自我管理、自我成长，享受最大化激励的经营单位。

因为自组织，在企业内部，原来科层制的金字塔形的管理组织正受到严重挑战。2018年11月的《哈佛商业评论》甚至刊发了《科层制的终结》的封面文章。

因为自组织，在企业外部，厂商关系已经从“内部管理”向“市场协调”过渡。原来的厂商关系多靠内部管理，不是“大厂”管理“小商”，就是“大商”管理“小厂”，现在靠市场协调。毕竟，厂商自我选择的空间很大，离开“张屠户”还有“李屠户”可选；再者，在移动互联时代，“厂”可以自营，不必全靠“商”，“商”也可以委托“厂”来制造商品，不一定全靠“厂”。

二、碎片化的万物互联成一体。数据化连接和云计算，让效率不再来自分工，而是协同。

人类社会的发展一直靠分工来提升效率。在工业化时代，分工确实提升了技术，降低了成本，实现了规模效益。如今，消费升级助推消费向“个性化”转变，为满足个性化的需求，协同成为精确分工的前提（因为数据化连接和云计算的协同，大数据才能挖掘出“个性化”的规律）；单纯分工很难提升效率，只有在“协同”的基础上“精确分工”，效率才会大规模提升。

一方面，工厂、品牌、渠道、商家、消费行为、传播手段正被新技术割裂成越来越多的碎片，看似一片混沌无序，实则被智能设备和移动互联技术互联互通；另一方面，厂商必须解决“需求的个性化”与“生产的规模化”之间的矛盾。那就是走进顾客的需求链，创造顾客；再利用智能化的设备满足“个性化的规模化”。这也是争抢C端的手段。

创造顾客：

技术扎根或市场扎根

德鲁克说：企业存在的唯一目的，就是创造顾客。

如何创造顾客？我的理解就是迈克尔·波特的战略选择：要么后向一体化，技术扎根，就是注重研发，用新产品来创造顾客，引导新的消费潮流。大到苹果手机、特斯拉汽车、大疆无人机，小到江小白、喜茶、优衣库。这是品牌商的最优选择。要么“前向一体化”，市场扎根。就是注重服务，为消费者提供个性化的解决方案，用超值服务来创造顾客，满足新的消费潮流。比如阿里旗下盒马鲜生（生鲜）、孩子王（母婴）、良品铺子（食品）、西贝（餐饮）都是选择这个方向。这是商家的最佳选择。

无论是技术扎根还是市场扎根，都是在践行社群营销（简称AF，即Association Fans or Association Friends）。

社群营销的核心就是一句话：利用社群这一组织形态，把用户或者相关利益者大规模地组织起来做贡献，要么把其培养成粉丝，要么把其培养成朋友。让品牌和相关利益方由弱关系变成强关系，构建持续交易的基础。

社群营销如何构建强信任关系？

品牌要么牛气闪闪，让用户来膜拜你！——粉丝关系。

要么值得高度信任，让用户来支持你。——朋友关系。

Association  Fans 牛气闪闪、时刻闪：产品、明星、活动、线上线下一起闪。

Association  Friends  时刻服务、高度信任：线上线下理解你、服务你，黏住你。

如何发力产业链

战略学家迈克尔·波特说：未来的竞争，不是单个企业之间的竞争，而是不同产业价值链之间的竞争。单个企业无法对抗一条完整的产业价值链的竞争，必然会自动站队组团，形成新的产业价值链，去对抗另一条产业价值链的竞争。

腾讯系和阿里系之间的战略竞争，不管收购还是参股，实质上就是在各自组建不同行业的产业价值链参与未来的竞争。

如何参与到产业价值链的竞争当中？我的理解是：从产业链的某一端发力，向上游或者下游延伸；或者从“产品研发链”“产品供应链”“顾客关系链”上一起发力。

（一）C端发力：构建“顾客关系链”

在移动互联时代，新的商业逻辑是：从产品的供应链走进顾客的需求链。

翻译过来就是：不是“我有什么产品就卖什么产品”，而是“根据消费者的生活场景，发现消费者需要什么，我就组织并提供什么样的产品”。

顾客有休闲的需要，我提供休息区与水吧、果吧、咖啡吧：当你走累了，可以坐下来休息休息，吃点东西，喝点饮品；当你周末需要遛娃，我就提供儿童娱乐的场地与设备：童乐园、攀岩、绘画、手工、小剧场、游览车；

当你有文化娱乐需求，我就增加电影院、游戏厅、唱吧、KTV、艺术展；当你需要刺激，我就提供AR、VR等科技场馆让你体验。

自称是新制造的网易严选走进“消费的需求链”，就是反向整合制造商资源，好像是在抢占制造商的位置，其实本质仍是新零售；盒马鲜生走进“消费的需求链”，也是反向整合生鲜供应商资源和抢占餐饮制造商的位置。

走进“消费需求链”，必然跨界经营，这将是新零售的标配。其目的是深化与顾客的关系，构建“顾客关系链”。做法就是借助社群工具，把消费者组织起来，利用“社交 + 服务”的场景化的解决方案来黏住消费者，培养其对品牌的强信任关系。这一点，母婴行业的孩子王、餐饮行业的西贝、食品行业的良品铺子、服装业的以纯都是榜样企业。

（二）B端发力：从管理向赋能转变

在增量市场上，品牌商和渠道商、零售商的关系是供需链内部的博弈，不是“客大欺店”，就是“店大欺客”。厂商有小矛盾，可以靠内部管理进行利益分配（都有钱挣）。

到了存量市场，竞争压力增大，品牌商还靠深度分销来提升业绩的做法就失灵了。压货、配新品只是由工业库存转移到了商业库存。品牌商有微利，而渠道商、零售商可能就亏损。于是厂商矛盾加剧，要么渠道商和终端放弃老品牌，寻找新品牌；要么以断崖式业绩下滑来要挟品牌商给予一定的支持。

怎么办？那就是厂商的利益分配由“内部管理”转向“市场协调”方式。就是“产、供、销三方组成供需一体化的‘产业利益链’，产品研发、物流、信息流、资金流、消费数据共创共享”，用这条产业链和另一条产业链竞争。

通俗一点来说，无论是上游的品牌商、中游的渠道商、下游的零售商，大家由管理向赋能转变。这也就是借助社群工具构建“产品研发链”“产品供应链”“顾客关系链”，大家在社群里向相关利益方做价值贡献，各个企业之间互粉，互相支持。

丰田汽车是从“产品供应链”发力，借助汽车金融、汽修厂、驾校、4S店等社群工具向中游和下游赋能。反过来，下游和中游的共创共享也构建了“产品研发链”，成就了丰田的“精益生产方式”。孩子王和西贝、海底捞都是先从“顾客关系链”发力，依靠C端的力量，再借助社群工具慢慢构建“产品供应链”，向中游的渠道商和制造商赋能。

（三）全产业链发力

小米科技是个特例，它是全产业链发力。2015年至今组建了各种社群矩阵，全方位构建产业链，既有“产品研发链”，也有“产品供应链”，也有“顾客关系链”。

1.产品研发链

米柚是小米“产品研发链”的抓手。目前成为各种产品的全球研发、创新及实验平台，不再限于手机这个品类。

目前，米柚已经拥有国内外700万的发烧友用户，享誉中国、英国、德国、西班牙、意大利、澳大利亚、美国、俄罗斯、荷兰、瑞士、巴西、印度等近20个国家。

2.顾客关系链

“小米论坛”“小米微信公众号”小米社区是“顾客关系链”的铁三角社群工具；这里是小米消费者讨论与交流的平台，大家分享小米使用心得、秘籍宝典，更是求助咨询、问题投诉的最佳平台。小米通过这个平台，和粉丝线上互动，线下组织爆米花、米粉节等活动，将消费者慢慢培养成粉丝。截至目前，小米论坛注册人数超过5000万。

3.产品供应链

小米商城(自营渠道)+小米分销渠道（电商和实体专卖）+小米之家（实体店）+小米小店（QQ和微信版本）+米家（App）+小米直播+ 小米VR+小米金融等等。

一句话，把用户、研发者、供应商以及相关利益者组织在不同社群内，大家共创共享，组成了“供需一体化”的产业组织。

目前，很多人没有看懂小米，是因为小米在践行社群新营销（AF），并借助社群营销构建了复杂的全产业链，包括产品研发链、产品供应链和顾客关系链。表面看似混乱无序，实则互通互联，威力强大。（来源/微信公众号cdq99999af）