“张首席气场好帅！”90后的新海尔人见到张瑞敏后感叹。而对于70后、80后的老海尔人来说，经历过几次改革后感触更深，有人说：“明明在发展的上升期，改革就开始了，过程中有人不理解，但事后再看，这些转变都是对的。”

上世纪80年代，市场供不应求的时候，张瑞敏砸冰箱，用高质量的产品走差异化道路。90年代，当别的企业在依靠大连锁店时，他率先布局专卖店和社区店；1999年，国内的家电企业宁可在国内喝汤也不到国外啃骨头，美国企业来中国设厂，他却不惧批评和担忧，跑到美国建设工厂。

2000年，他提出“不触网，就死亡”的观点，海尔开启互联网转型；2008年，全球性金融风暴波及中国市场前，他再一次举起“大锤”，砸掉“仓库”，挑战零库存下即供即需。

后来，他几乎彻底颠覆了一个全球化制造企业的治理结构，压缩掉1万个管理职位；现在，海尔从传统制造企业转变为创业平台，曾经不被老外看好的“人单合一”模式让企业家、学者们争相来学习......

在很多人眼中，张瑞敏是真正的改革践行者，他的大胆改革是大多数企业高管做梦都不敢企及的。现在的转型并非张瑞敏在经营海尔30年间所领导的第一次组织创新，但无疑是影响力最为深远的一次。

看完下面《麻省理工学院斯隆管理评论》主编保罗·米歇尔曼对张瑞敏的专访，你也许就明白了张瑞敏改革的初心。

改革的初心

整理 / 张伊

>>>> 三件事让张瑞敏感到惊喜

保罗·米歇尔曼：您目前正在推进的战略转型从许多方面来说是史无前例的,为什么选择在这个时间转型？

张瑞敏：我们认为现在正是转型的大好时机，这主要基于两点原因。

一个是互联网，另一个是物联网。互联网让组织各部门之间及组织与客户之间真正实现了零距离沟通。这就意味着，诸如泰勒制和马克斯·韦伯主张的科层制等传统管理模式已不能再契合时代需求。

此外，随着物联网的出现，企业更迫切需要全新的管理模式。物联网概念尽管已历经十几年的发展，但仍未引爆。我们基于互联网技术进行的转型，不仅旨在对公司结构进行根本性变革，更是希望能够成为物联网的引领者。

保罗·米歇尔曼：这是引领物联网唯一的可行途径吗？您曾考虑过其他可能的组织形式吗？

张瑞敏：对于这个问题，我们同样从两个不同的角度来思考。

首先，进入美国市场这些年，我们曾经接触过许多公司，希望找到可以借鉴的管理模式，但都未能如愿。因此，我们决定探索适合自身的管理模式。我们最终得出这样的结论，要想在互联网时代中生存下去，必须彻底颠覆传统的企业结构。

其次，物联网时代需要企业做些什么？在物联网时代，企业需要与用户直接互动，专注打造最佳的用户体验。然而在传统经济中，完全没有“用户”的一席之地，有的往往只是“客户”。客户是不具名的，而用户却是真实存在并且与创造过程直接相关的。

为什么物联网还没有引爆？那是因为缺少面向用户的互动平台，有了这样的平台，企业才能直接了解产品用户的需求，从而确定未来的方向。我们需要建立一个“社群经济”，确保客户与企业的零距离沟通。我们最终目标是与用户真正互联互通，并通过物联网为用户创造合理的生命周期价值。

保罗·米歇尔曼：海尔的所有业务都会在平台上运营吗？海尔是否会将某些业务剥离出来，以更传统的方式进行管理？

张瑞敏：我们的所有业务最终都将走上平台。海尔已经取消了中间管理层，减少了1万多名中层管理人员，彻底颠覆了原有的科层结构。现在，我们就是一个创客平台。所有业务都必须发展成为有创造力的创业企业，否则将被清除出这个平台。同时，我们的平台也对海尔外部的创业项目开放。现在，平台上已经有超过3000个小微在运营。

保罗·米歇尔曼：在转型之路上，哪些事情最让您感到惊喜？

张瑞敏：有三件事。第一件事，我们从传统的科层制组织转型为一个拥有200多个创业团队的平台，而这些团队又运营着数以千计的小微企业。这是我们在2005年首次提出战略转型构想的时候，完全不敢想象的。如今，我们的组织结构已经发生翻天覆地的变化。

第二件事，这些创业团队进入了如此多样化的市场。例如，在笔记本电脑创业团队成立的短短两三年之内，我们的游戏笔记本电脑便发展成为市场第一大品牌。取得如此的成就，他们没有事先来征得我的批准，所有决策都是这个团队自己做出的。

但令我最为惊喜的是，面对颠覆性的薪酬制度改革，我们的员工都欣然接受。之前，我们采用的是IBM的宽带薪酬模式，根据员工的职位和贡献确定薪酬。而现在，员工的薪酬完全取决于他们为用户创造的价值。如果员工创造出价值，就会获得报酬。没有创造可衡量的价值，就无所收获。而如果他们最终也没能创造价值，就会被辞退。

>>>> 我们的创业平台并非投资公司

保罗·米歇尔曼：作为一个全面开放的创业平台，海尔将提供或实现哪些无法复制的价值？展望未来，海尔将为世界做出怎样的贡献？

张瑞敏：这是我们一直在思考的问题，也一直在指引我们的方向。尽管海尔已经转型成为创业平台，但我们并非投资公司。投资公司的目标是通过投资来获得利润，在IPO之后，这个目标就可以达成了，但这并非我们的目标。

我们的首要目标是引爆物联网的热潮。平台上的所有创业团队尽管行业不同，但在某种程度上，他们都围绕着智慧家庭这个概念。正因如此，许多海尔外部的团队也愿意在我们的平台上进行智慧家庭的创业。如果求助于风投机构，他们得到的是资金，而非协作。在海尔平台上，创业团队可以从我们的销售网络、物流运营和研发系统获得支持。海尔平台还可以为物联网业务提供其他平台或基金所无法给予的帮助。

保罗·米歇尔曼：中国的组织传统对转型的哪些方面是有利的？又会给哪些方面带来挑战？

张瑞敏：我认为中国的传统文化有助于这种转型。西方文化主要强调二元对立和原子主义。在典型的西方企业中，活动由不同部门独立安排，并进一步拆解成更细化的任务。

而在中国，我们倾向于从全盘的角度看待问题。这就如同传统中医和西医的区别，西医主要关注人体细胞层面。如果你的胃出了毛病，那么有问题的就是胃。因此，西医会更关注于：到底是胃的哪一部分出了问题？

然而，在中医诊疗中，我们不只着眼于你的胃。我们还会分析你的胃与身体其他器官之间的相互联系，将你的身体作为一个有机的整体来进行诊断，之后才会提出相应的治疗方案。所以，我们在管理转型的过程中一直都在秉承这种传统的整体思维观。在当今的互联网和物联网时代中，企业需要从整体和系统的角度看问题，摒弃热衷于不断做细分的局部思维。

>>>> 队伍追随用户需求，不是听指挥

保罗·米歇尔曼：您学的是西方管理学，并且了解企业文化是确保员工同心协力的凝聚力所在。但是考虑到一个自治型公司可以自由吸纳内外部资源，我们是否应该对文化的重要性有所质疑？

张瑞敏：我认为一个组织的价值观十分重要。海尔的核心价值观就是自以为非。大部分公司在获得成功时，往往会陷入自满的情绪，故步自封。而我们不会这样。即便取得了很大成功，我们也会问自己哪里还能做得更好。我们不会骄傲，而是会努力发现自己的不足和错误。我们会挑战自己取得更高成就。

这种核心价值在我们自己从执行性文化到创业型文化的转型中也是必不可少的。因为我们有着自以为非的传统，颠覆自我、接受变革的必要性便更为简单。在内部我们一直对员工说：没有成功的企业，只有时代的企业。

因此，如果你现在表现得很好，千万不要骄傲自满，你不过是在正确的时间做了正确的事。而事物每时每刻都在变化，不变的只有时间自己。如果无法跟上变化的脚步，那么你很快就会被淘汰。

我与世界上很多公司都打过交道，但是没有几家拥有这样的品质。大多数都十分自傲。

保罗·米歇尔曼：即便您打造了一家超越传统管理模式的自我创业公司，您个人对海尔的领导依然展现出拥有一个有战略性眼光的领导人的重要性。在您之后这家企业将如何生存？您会不会成为海尔的乔布斯？

张瑞敏：很多人问过我这个问题。我也时常问自己。我已经在海尔工作30多年，但是就算我能继续工作、继续领导公司，这也不能保证公司未来的成功。我的任务不是培养继任者，而是培养许多愿意挑战自身和现状的人员。

这正是我们实施“人单合一”的原因所在。我们正在以分散我的权力为目标，发展众多小微和创业队伍。比起听从我的指示和引导，我们的队伍追随的是市场和使用者的需求，因为我也可能会犯错。这会降低每个小微的失败风险，以及整个海尔失败的可能性。

现在，许多企业的经营模式是“赋权”，但是我们不是在赋权，而是将所有权力归还给员工。

您刚才提到了乔布斯。有一本关于乔布斯的书，书名叫《活着就是为了改变世界》。那就是我们着力打造的企业，是在不断改变自己的同时改变整个世界。