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为什么越想操控员工,越会和员工渐行渐远...

管理 发表时间:2017/8/1  

管理 发表时间:2017/8/1  

不是现在的员工难搞,而是领导者“操控”的管理方法不对。实际上,越想操控员工,越会和员工渐行渐远,最好的方法是“知人善用”。

当然,要把合适的人放在合适的位置,首先,必须理解每个人生而不同。

其次要明白“人因时间变化而不同”,在职场上,一个人会随着时间的发展而变得不一样。

比如,刚进公司的时候可能热情高涨,但能力有限;但随着时间推移,这个人的能力会越来越强,但热情却会慢慢褪去;而当他到达更高的位置,挑战更难的任务,又会恢复工作激情。

再而,“人因环境变化而不同”,比如员工在某个岗位上可能属于这种类型的人,但可能因岗位变化或者级别变化变成另外一种类型的人。

所以,作为领导者,不要急于拍脑袋给一个人下定论,应该时刻调整自己,学会随时间变化而变化,随情境变化而变化,用不同的方法,管理同一个人。

当然,这就需要提高自己的情感能力,去认识每一个人的“不同”,而在此之前,你最需要知道一个人的“不同”,那就是自己。也就是我们说的“自我认知”。

只有当我们有了清晰的、不偏不倚的自我认知之后,才能正确认知世界、认知他人,才能学会如何调节或者适应他人。

在《Beyond Feeling:A Guide to Critical Thinking》(《超越感觉:批判性思维指南》)一书中,作者就给出一个人所要经历的4个阶段:

第一阶段:觉得我不行,你也不行。第二阶段:觉得我不行,但是你OK。这就好比小时候喜欢追随大朋友,而不喜欢跟小朋友玩,因为潜意识里觉得自己不如大人,而小朋友又不如自己。

第三阶段:觉得我ok,但是你不行。老实说,绝大多数老板会停留在这个阶段,无法进入最后一个阶段,也就是“觉得自己ok,别人也ok”。

而根源就在于这个阶段的人着实见不得别人的好!此时的他们就像“盲人”,永远只把自己的注意力放在别人的不好之处,对他们来说,这样的状态是最舒服的。

因为他们有了双重标准——看自己时,注意的都是好;看别人时,关注的都是不好的。

所以,我们要做的就是,反省自己,去深入了解盲目的自我,去看到别人的“好”,这样我们才能清晰地“知人”。 

所谓知人,既是在不同情境,辨别员工属于哪种类型的人,好对症下药。

肯·布兰查德就给我们提供了一种管理方法,叫“情境管理”。他根据同一个员工面对同一项任务表现出来的意愿高低和能力强弱,细分出了四个常见的情境:

第一个,叫热心的无能力者。通常工作很热情,但是能力有限。

针对这种员工,应当响应其热情,并在工作上,给予明确的“指令”,即明确的目标以及明确的工作,你来指导,他来执行;

第二个,叫激情褪去的上进者。这类员工一开始学习意愿很强,一段时间后,能力有所提升,但还达不到满意的效果,所以会感到迷茫沮丧,工作热情下降。

对于这类员工,你要像“教练”一样,监督并帮助其分析失败原因给出反馈,鼓励并提出解决方案,一起讨论但由他们拍板。

第三个,叫没信心的能力者。顾名思义,这类员工不足之处在于没信心,而长期的不自信会导致其工作热情不高,从而影响进取。

所以,你要成为一个温和的良师益友,在身边鼓励他,帮助其建立自信,跟他一起谈论问题,鼓励他们做出最后决定,并支持他们的工作。

第四个,是独立自主的超能力者。也就是说这类员工已经具备独当一面的能力,个人工作意愿又强。

对于这类员工,你大可放一万颗心,所以我们要做的便是“授权”,给他实权,让他为企业发光发热。 


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