合伙制的特点和基本价值理念
1.数据上移、责任下沉、权力下放、独立核算、利益共享
合伙制的特点主要包括以下三方面：
第一，合伙制最关键的是数据要上移，做到信息对称。
第二，责任一定要下沉，沉到各个事业群，沉到各个项目，沉到各个自主经营体；权力下放，独立核算，各个经营业务单元一定要独立核算，核算各个事业群、各个团队、各个项目。
第三，才是利益共享。
我们把它总结为“数据上移、责任下沉、权力下放、独立核算、利益共享”20个字。
2. 推进合伙制，要回归到8个字
一个企业要推进合伙制，我认为首先还是要回归到最基本的价值理念上。我把基本价值理念归纳为8个字：共识、共担、共创、共享。
第一个理念，共识。一个企业推行合伙制最主要的是要有共识。要推进合伙制的企业，一定是一个使命与价值驱动型的组织。合伙人一定要有战略共识，有共同的使命和价值观。道不同不相为谋，要合伙，首先要解决“道同”的问题，只有“道同”才能减少企业内部交易成本，才能真正建立起信任机制。所以，合伙制的前提，就是大家要有共同的使命和价值观。
同时，企业老板一定要改变观念，要真正从个人能力到组织能力实行合伙制，要实现从企业家的企业到企业的企业家，这样才能做到抱团打天下。合伙制要有企业家精神，在共同使命追求下，重视人才信用与组织信任价值，即背靠背信任，要使人才信用价值与组织信任价值成为组织最重要的核心资产。所以，合伙制需要有更强的文化纽带和长期承诺，而不仅仅是短期承诺。
共识是前提。小米提出首先要找到志同道合的人，愿意创业的人，指的就是最有能力、最有意愿、最有价值趋同的人才能一起抱团打天下。
第二个理念，共担，这也是合伙制最重要的理念。所谓共担就是共担风险，共担治理责任。过去理解的合伙制，合伙人只出力不出钱；而真正的合伙制，合伙人既要出钱又要出力还要出资源。合伙制一定是建立自我施压与担责的体系，人力资本与货币资本之间不再是一种简单的雇佣关系，而是由雇佣关系转向合伙关系，或者是多重契约关系。
所以，企业内部要建立新的规则：首先，既要出钱又要出力，还要共担责任。合伙制企业需要组织建立平台体系。其次，组织内部核算单位要划小，平台化管理，核算要划小，平台责任与小微责任，这就是我们所讲的“数据上移、责任下沉、权利下放、利益共享”机制，我觉得还要加上“独立核算”。核算一定要到位，建立核算体系，把每个人为组织创造的价值核算出来。数据上移是为了信息对称，责任下沉就是大家承担风险，承担共同治理责任、绩效责任，才能做到权利往下放、独立核算，最后才能做到利益共享。
第三个理念，共创。企业内部，每个合伙人各有能力，把每个人的优势真正发挥出来，企业要建立价值驱动要素联动，尤其是在互联网时代，如何提高各个业务单元合作协同创造价值，以客户价值为核心，真正形成“价值创造—价值评价—价值分配”的循环。
我们今天谈合伙制不简单是一个分配问题，或是长期激励问题，它实际上是一个企业真正形成“价值创造—价值评价—价值分配”的一个有机循环，一定是持续创造价值的奋斗精神，要依据贡献实现动态合伙。还有，合伙制要有退出机制，当不能为企业做出贡献的时候，或者贡献越来越小的时候，合伙机制要进行动态调整。当然，有的创始人比如马云就是阿里的永久合伙人，但对于绝大部分合伙人来讲，一定是动态的。谁退出，谁可以增加在企业里面分享的份额和话语权，要靠评价机制。所以，最关键的是要建立核算体系和评价机制，然后才是价值分配。
第四个理念，共享。所谓共享其实就是剩余价值共享、信息与知识共享、资源与智慧共享，不是简单的利益共享。组织内部不光是利益分享，更重要的是信息与知识共享、资源与智慧共享，真正形成良性的生态环境共享体系。
企业一定是平台化+各个自主经营体+各个独立核算单元，一定是建立共享平台后加上一个一个的价值创造体和自主经营体。在腾讯叫项目制，在华为叫铁三角，实际上就是平台+价值创造体。
中国企业面临的问题是总部没有平台体系，总部机构设置是过去传统的职能，包括人力资源、财务、战略、审计等等。其实，在总部要搭建的应是共享平台。比如，华为有10大共享平台，美的这次改革是“789工程”——7个平台、8个职能部门、9个事业群。现在的企业缺的是平台，整个组织机构设置里没有平台建设，只有专业的职能建设。企业要给合伙人提供资源配置平台、服务平台，各个价值体在平台体系上获取资源、服务客户、创造价值，这是企业推行合伙制的关键所在。
共享不是单纯的利益共享，是基于平台的信息与知识共享、资源与智慧共享。所以，共享平台+价值创造体是推行合伙制最核心的内容。
▌合伙制的背后涉及战略转型、治理优化、组织和人的关系重构
企业合伙制不是简单的激励手段，是构建新的商业文明，涉及到企业战略转型，涉及到企业治理体系的优化，涉及到业务模式创新，涉及到组织和人的关系重构，也涉及到组织变革。
1.企业家首先要实现八大转型
所以，真正推行合伙制，不是简单地设计一个制度，然后做一个方案出来。一个企业真正要推行合伙制，我认为首当其冲的是企业家本人要进行转型。企业家首先要实现八大转型：
从所有权的角度，过去企业就是“我的”，合伙制后就是“我们的”，这个观念必须改变；从组织文化的角度，过去是老板文化，现在真正要打造共享的组织文化；从价值评价体的角度，过去是老板评价个人，现在一定要建立客观公正的评价体系；从组织规则敬畏感的角度，过去敬畏老板，现在要敬畏组织规则，敬畏法则体系；从企业决策与智慧源泉的角度，过去的决策靠老板个人，现在要运用群体智慧；从企业家的关注重心的角度，过去企业家关注的是盯着人，现在关注的是人背后的机制、制度建设；从责任体系的角度，过去是对老板负责，现在是对组织负责；从人生价值目标追求的角度，过去的人生价值目标追求是做生意，现在是做事业。首先是企业家你能不能转型，否则你推合伙制这套体系和原有方式会产生很大冲突，这是第一个必须要改变的。
2. 战略文明——走向生态战略观
必须要改变的是战略思维，要逐步从单一的竞争战略观走向生态战略观。企业一方面要打造核心能力优势，一方面要建立生态优势。另外，企业内部价值链上的每一环都要合作共生，打通产业价值链，实现价值链有效运作，企业内部的模式一定是平台化。同时，企业的内在战略驱动能力必须从过去的低劳动成本优势、低劳动成本驱动、粗放资源驱动，真正走向创新与人力资本驱动，驱动因素必须要变。
3.治理文明——对等共决的治理关系
公司要建立新的公司治理文明。过去企业治理主要谁说了算？股东价值优先，股东价值最大化。现在，资本和人力资本是对等共决的治理关系。过去是一种委托代理契约，现在是合伙契约、泛契约。过去人力资本是承担信托责任，现在不仅分享剩余价值，还要参与企业经营决策，有话语权，而且人力资本是劣后分享。
3. 业务文明——以客户为中心，开放合作
必须要独立核算，必须价值驱动。整个业务体系必须真正做到以客户为中心，开放合作，跟合作伙伴之间不再是简单的竞争关系和交易关系，可能是竞合关系，是联盟契约关系。整个业务体系，尤其是营销模式，要真正做到以客户为中心。
4. 组织文明——“自下而上”的组织协同
组织结构必须平台化。在企业内部，指挥系统要求各个合伙人承担责任，这个时候就不是“自上而下”而是“自下而上”的协同；企业内部规范从过去的刚性规范真正走向柔性协同；从有序规划走向鼓励创新，鼓励每个合伙人去发挥内在的潜能和创造性，走向混序创新；从规模优势走向敏捷优势；从组织统筹走向个体技术。
5. 雇佣文明——从雇佣关系走向合作关系
合伙制一定要打破过去把人固化在某一个岗位上的局面，要尊重个体力量。个体通过连接和交互，可能会产生加倍的能量、累积的能量。所以，企业要去中心化，去威权化。从雇佣关系走向合作关系，从管理控制走向授权赋权，从过去简单的工作契约走向承诺契约，从过去的薪酬分配走向权益分享，从过去的绩效优先到工作生活的相对平衡，这些都对战略、公司治理、业务模式创新、人力资源机制、组织模式提出了全新的挑战。
所以合伙制是一个系统工程。从这个意义上讲，合伙制可能会成为企业全新的管理发展机制。
