无论是学术还是实践，领导者历来就是关注的“焦点”。领导能力的高低关系着组织的发展，尤其是“一把手”的能力直接影响着组织的兴衰成败。但是，任何一种单一的能力都难以成功地完成某项活动，因为任何一项活动都往往是多种能力结合的结果。

因此，对于领导者来说，具备能力的组合非常重要，尤其是能为组织带来持续竞争优势的核心能力。

参考1990年美国学者普拉哈德和哈默尔提出的组织的核心能力的概念：“累积形成的独特知识组合，满足有价值、稀缺、难模仿和不可替代”，我们对领导者的核心能力（Leader’s Core Capability，LCC）定义为：在引领组织实现目标的过程中，领导者独特的人格、思想、知识、经验和技能组合而成的体系，是领导者适应情境、整合资源、引领变革的基础，具有自我完善和给组织带来持续竞争优势的特征。领导者的核心能力是从领导者的态度、能力和行为三个维度出发建立起来的，是一个体系，它的关键词是“目标、独特、体系、情境和持续”。

领导者的核心能力是缔造组织核心能力的基础，但它们之间是有区别的，它们之间最大的区别在于：组织的核心能力具有“难模仿”的特征，但领导者的核心能力却能够被模仿——因为领导者是通过树立榜样来领导他人的，这就是模仿，即希望下属能够模仿领导者的行为。

领导者的核心能力“1-3-5模型”

为了将领导者核心能力(LCC)系统地组织和表达出来，我们从态度、能力和行为三个维度出发来构建模型（体系）。态度决定了方向，能力决定了效率，行为决定了效果，因此，从态度-行为-能力三个维度来界定领导者核心能力是希望准确地衡量领导者的效能。

结合理论与实践，领导者的核心能力总结归纳为“1P-3C-5F”：1P(Professional)即职业化；3C(Clear)即想明白、说明白、写明白；5F(Force)即追随力、领导力、影响力、执行力和平衡力，简称“LCC 1-3-5模型”。

领导者核心能力模型

1P：职业化

职业化是一种工作状态的标准化、规范化和制度化，即在合适的时间、合适的地点，用合适的方式、说合适的话、做合适的事，是领导者自我管理从而胜任不同角色的能力。

职业化包括三个维度：职业化素养、职业化行为和职业化技能。对领导者来说，职业化素养是指作为一个领导者应该具备的道德素质，类似于“企业家精神”，包括品德、知识、胸怀、冒险和竞争的天性等。领导者的职业化行为主要是指他的思想、语言和行为能够符合领导者扮演的不同角色，比如资源分配者、谈判者、心灵导师等等。职业化技能主要是针对领导效能而言的，是否具备胜任领导岗位的技能，比如创造力、判断力、商业敏感性、预见性等等。

领导者职业化程度与其工作价值成正比，即：工作价值＝个人能力×职业化的程度。如果一个人总是感慨“怀才不遇”，那么只能说明他的职业化程度不高。

领导者把握着企业生存和发展的命脉，他的职业化程度是最重要核心能力构成要素。

3C：想明白、说明白、写明白

在带领追随者实现组织目标的过程中，“思想”的来源主要是领导者。追随者与领导者的思想一致程度显著影响着执行的质量。在这一过程中，领导者能否想明白、说明白和写明白，是绝对不可或缺的能力。

想明白。这主要是针对领导者的思维。思维是所有与信息加工、理解、记忆和交流相关联的心理活动。领导者的思维是与领导者的行为相伴而生的思考活动，包括以逻辑方式或非逻辑方式来创造概念、解决问题、做出决策和形成判断。因此，在行为实施之前，要通过思维使自己“想明白”：明白自己到底要做什么，明白什么是最重要的，明白如何才能实现目标。

说明白。领导者的有效性取决于追随者，要想让追随者清晰完整地领会自己的意图，就要通过沟通让追随者听到、听懂、接受并且行动。高效的管理者必定是有效的沟通者，面对面的沟通是全息沟通，是把自己的思想装入别人头脑最重要的路径，从这个视角看领导力就是表达力。领导者平均每天至少40%的时间在与他人沟通，沟通能力与领导绩效显著正相关。

写明白。看得见的表达比看不见的表达更有力。有些场合不适合去说、说不明白或者没有时间去说，那么，用写的方法更能够达到预想的效果。尤其是随着网络的普及，涌现出更多表达的途径，如微博、飞信等等，这样一来，对于领导者“写”的要求就更高了。有的领导者会安排“写手”，但领导者的想法只有自己最清楚，经过他人二次加工的文字始终不能完整清晰地表达自己的意图。

5F：追随力、领导力、影响力、执行力、平衡力

领导理论层出不穷，都是希望为领导者提升能力。但力是矢量，有方向性。领导者获得的力量应该有助于他自如地应对来自不同方向的挑战：领导者主要面对来自上、下、左、右和自己五个方面的挑战，也就要产生五个方面的力量，即：对上级的追随力，对下级的领导力，对组织外部的影响力，对组织内部的执行力和对自己内部的平衡力，简称“五力”。

对上有追随力 (Followership)，是积极主动听从上级和愿景召唤的意愿。优秀的领导者需要优秀的追随者，伟大的追随者成就伟大的领导者。Chaleff认为追随力是勇气的集合：承担责任的勇气、挑战的勇气、服务的勇气、变革的勇气和离开的勇气。领导者的追随，既包括对组织、领导、权威专家的追随，还包括对下属和顾客的追随。

对下的领导力 (Leadership)，领导是领导者和下属通过变革实现组织目标的过程，领导力简单来说就是调动别人跟自己来的能力。领导者需要对组织成员或者团队进行协调和指导，以实现共同的目标，在这一过程中，领导者领导力的水平决定着达成目标的效率和效果。

对外有影响力(Influence)，是释放信息使利益相关人对组织产生友善态度的能力。领导者通过自身与外部环境的互动整合资源，引领组织的生存和发展，他对外部环境的操控能力实际上就是对外部的影响力，影响力越大，在处理具体问题时取得的效果就越好。

对内的执行力(Execution)，是把思想变行动的能力，执行力=能力×心态。执行力强的领导者能够沟通各个部门并有效协调行动，能积极主动、全力以赴带领追随者把思想不折不扣地贯彻实施，从而提高组织和领导的效能。

对自己要有平衡力(Inner Balance)，是指个人情绪管理上达到中庸，不过也无不及，是内心的力量。平衡现在和未来、上级和下级、内部和外部、家庭和事业、思想与行动、本职和梦想、理性与感性等等。平衡力强的领导者能够达到刚柔并济、阴阳平衡、拿得起来放得下。

领导者核心能力的系统性与持续性

领导者的核心能力(Leader’s Core Capability, LCC)是基于组织核心能力(Organizational Core Capability, OCC)的概念提出的，具有系统性和持续性。系统性是指领导者内在素养和外在行为相互协调与平衡，核心能力的几个维度是相互协调发展的整体，各要素之间要动态平衡。持续性则需要领导者不断完善和调整其核心能力的各要素，做到因境而转与时俱进，还需要领导者能够将自身的核心能力传递给追随者，使追随者通过学习，塑造和提升个人的核心能力，这样保证领导者的核心能力在组织中具有可持续性。

系统性

核心能力是一个体系（组合），只有体系内的能力都得到发挥的时候，核心能力才得以实现。缺乏核心能力的任何一个要素，都有可能导致领导者的失败。

一个成功的领导者必须充分利用大环境的“天时”，积极协调组织内部的“地利”，并且有效促进利益相关者之间的“人和”，从而带领追随者通过变革实现组织的目标。

持续性

领导者核心能力不是一劳永逸的，心境或所在的情境发生变化，会影响到其核心能力的构成，导致某些曾经成功的领导者从成功的巅峰跌落。

汉王电子书曾经红极一时，可好景不长，随着苹果ipad的问世，汉王的股价和市场份额骤降。可是，刘迎建却没有及时调整，依然坚信名片通、文本王、绘图笔、扫描笔、人脸通、电子眼等是汉王的核心竞争力，他忽略了核心竞争力并不一定创造竞争优势，只有当核心竞争力与情境匹配时，才可能成为企业的竞争优势。另外，在这一过程中，刘迎建还对高管套现、业绩连连亏损、颓势市场等等视而不见，这些都让他的商业判断力受到了严重质疑。

以上案例的主人翁都曾经是成功者，像这样的例子还有很多......他们曾经是具备领导者核心能力的，能够适应情境、整合资源、引领变革，给组织带来竞争优势。然而，随着情景或心境的变化，相应的核心能力丧失，导致了他们的失败。领导者需要突出“LCC 1-3-5模型”中的关键词“目标、独特、体系、情境和持续”，才能够缔造持续的核心能力。

如果说“成功自有成功的道理”是对已经成功的人来说的，那么“成功也自有成功的方法”就是对希望成功的人来说的。有人将模型(Model)比作棒球运动，模型不能保证你每击必中，但可以增大你击中的几率。领导者核心能力“LCC 1-3-5模型”是在给领导者们“画像”，也给希望成为领导者的后来者指明努力的方向。