3月24日，韩都衣舍创始人赵迎光发表了以“用赋能来代替管理”为主题的演讲，对韩都衣舍的成功从组织创新的角度作出了深入的剖析，并且指出了为组织赋能的四大原则。本文为演讲内容的整理。   

可能大家一直有一个疑问，那就是韩都衣舍的组织创新跟互联网有没有必然的联系？是不是也应该适用于很传统模式的企业？我的结论是韩都的组织创新是跟互联网完全匹配的，只有在互联网的时代，这种组织模式才能够相对持续的发展，以前是做不了的。

为什么呢？ 

从IT时代到DT时代
首先要清楚一点，我们已经从IT时代走向了DT时代。IT时代是信息技术的时代，DT时代是数据时代，下一个时代是AI即人工智能的时代。

以前也有数据，甚至没有互联网之前也有数据，为什么那个时候不能叫DT时代。很简单，因为那时候数据的量级还远远不够。有过这样一个统计，在截止到2000年的时候，人类历史上已经存储的数据总量是12EB。

但是2011年的时候，光一年的生产数据就是1.82ZB，也就是1863EB。这是什么概念的差距。此后到现在还没有人再统计过数据，因为增量实在是太快，有一种说法，最近两年产生的数据总和大概占以前的90%，这是一个量变迅速的质变过程。

阿里的云栖大会上马云曾提出过新零售、新制造、新金融、新技术、新能源的五新概念。但前四个新是建立在最后一个新的基础之上，也就是说新能源真正划开了大时代。从2010年左右，数据已经成为了人类自己创造的新能源，与此对应的发动机就是算法。

再说移动互联网，从1G到4G的过程中基本是跑跳，但到了5G就坐上火箭了。2018年，5G开始全面的试商用，两年之后全面商用。5G整体的设计容量是现在4G的一千倍，但传输成本是现在的千分之一，所以有人说在5G时代里，每一粒沙子都是独立的IP，都有独立的地址。届时，会进入一个物联网的时代，彻底把人类带入人与人、物与物通信的变化，移动互联网会在未来的一两年之后会发生一个质的变化。

再讲智能终端，手机作为智能终端的核心器官，在2016年国内销量是5.6亿部，其中中高端的占比，也就是是两千块钱以上的手机占比是11.4%，2017年整体销量比2016年略微减少，但也达到了接近5亿部。两年的时间10亿部手机，中高端手机的占比到了16.2%。所以未来，会有这么多的人，通过这么先进的网络，每天都在贡献大量的数据，所以说数据量在未来从量变到质变，才有可能成为一种能源。 

以上是外部客观环境的变化，我们再来讲讲主观环境的变化。

相信现在大家感受都很深，世界最遥远的距离，就是我们坐在一起，你却在玩手机。这种情况严重到了什么程度，有一个数据统计，说90后平均在线活跃时间，就是你切换各种APP，触屏的时间，平均超过了五小时。而且这个数字在持续的增加。

总的来说，现在的年轻人获取知识的方式和手段、频率，和上一代的人完全不一样了。人类学之母玛格丽特·米德就提出过一个“三喻文化”的概念：即随着人类知识节奏的加快，会从浅喻文化到同喻文化再到后喻文化。理解起来非常简单，以前知识或者经验更替速度慢的时候，是老人、经验丰富的人去指导和教育年轻人，这叫浅喻文化。

后来知识更迭速度加快了，就是同辈之间互相交流，叫同喻文化。如今发展速度更快，越来越年轻的人开始教育或者引导整个社会潮流的变化，一切都越来越年轻化，就是后喻文化，这是一个人类进程发展的一个趋势。

从管理型平台到赋能型平台
因此未来新生代的员工对于一个组织的要求是什么，是宁愿失业，也不能容忍自己的价值被忽略，崇尚参与，而不是自外而内的灌输与命令。而且这个趋势是越来越严重的，是哪一个组织能够尽可能的实现他们的这种要求，那么这个组织就能够留住和沉淀下优秀的人才，这是从客观的环境和主观人的变化的要求所致。

总结起来就是：未来企业最重要的功能是什么，是赋能，而不是管理。只有赋能型的企业，才能够适应未来智能化DT时代的变化，同时也符合新一代年轻员工的需求。

我们先弄清楚管理型平台和赋能型平台的区别，管理型平台是正金字塔结构，决策权在上面，员工强调的是执行力。所以传统型企业，谁的执行效率高，谁就能够获得相对的优势。而赋能型平台是倒金字塔型结构，最大的变化就是决策力前置，它的指令不是由管理层发出来的，而是员工层，管理层要做的是把指令落实，去整合资源。所以决策力前置，让基层员工能够获得尽可能多的决策权是赋能型平台的本质。

那么，究竟要怎么从一开始打造这样一个赋能型平台，有几个原则需要把握：

赋能型平台的全员参与的程度要比管理型平台高；

以精细核算作为核心指标，培养员工的目标意识；

高透明度；

自上而下和自下而上的结合；

我们会在下面的内容中具体体现出这些原则：

内部赋能
标准的正金字塔型的公司通常分四个部分：第一个产品的研发，第二个产品的采购，供应链部门，第三个销售部门，第四个行政部门，包括财务、法务、人资、加行政，这是一个标准的正金字塔型的模块。

其中最核心的三个部门：产品和开发、销售、采购，比如每个部门各有10个人，一共30人。现在我们把这30人打散，变成10个小组，每个小组都具备这三个部门的人。但变成小组之后，总监、经理、主管都没有了，就是单纯的十个小组，没有管理层了。 

这样的好处有三点：

1.责任更分明。比如三人小组去年完成了一百万，第二年的时候，公司会给他们沟通，前提会限定两个指标，毛利率不低于50%，库存周转率不低于5%的情况下，比如他们定了250万的销售目标，那这个就是你的责任。只要这个数一定，系统就会配给你125万，你们就可以去谋划着怎么使用了，但最终要卖250万，责任先按住了。 

2.更多权力。这里我们赋给小组五大核心权利，第一是开发权，也就是开发什么款式，小组里三个人商量着定；第二大核心权力是产品的尺码以及库存深度自己定，比如你说这款衣服就只生产一个颜色，一个尺码，都可以，自己定；第三个权利是定价权，即卖多少钱自己定；第四个权利，参加活动的权利，比如“双十一”的时候，你们有十个款就报三个款参加“双十一”，可以，参加什么活动自己报；第五个权利，什么时候打折，打几折自己定，公司不管。一个企业的经营决策权基本就是五项内容，就把这些权利全部给到了小组。

3.利益分配清晰。利益的公式非常简单，销售额乘以毛利率乘以提成系数，提成系数是固定的，比如一百万提7%，一百万到三百万提6%，三百万以上到五百万提5%之类的，这个数字是明确的。每个小组今天就可以知道昨天应该拿多少钱的奖金或者提成，随时以天为单位，都能明确知道自己该拿多少钱，人为不能干预。 

三人小组拥有除了上述的五大核心经营权外，还拥有自由组合权和服务监督权。

自由组合权

我们每天会把昨天销售排名列出来。把一项枯燥的工作变成了游戏，年轻人为什么沉迷于游戏，因为游戏有积分，有等级。这样所有的参与者都进入一个亢奋状态，虽然我们不鼓励加班，没有加班费，但是我们的员工知道他努力一些，他的产品就可以早点上架，获得好的排名，取得马太效应的竞争优势。 

每个小组的奖金分配，是由组长决定的。如果业绩好的小组能拿到1万块奖金，通常组长会自己留5000，剩下两个人一人2500。那倒数第一的小组只能拿2000块奖金，通常组长就会自己不要了，剩下的两个人一人1000。

但这两个人通常会怎么想，我跟着你才拿1000，还要卖你的情，所以我不想和你干了。分到2500的那两个人也会觉得凭什么组长拿我们的两倍，我也想分家。所以，我们在制度上允许一人小组的存在，一人小组再互相谈，又重新组合成两人小组或者三人小组，不断的分裂、重组，优化。

我们与之相对应地也建立了自由离婚制度，离婚最难的是什么，财产分割，比如这三个人有一百万的货，这里面有好卖的，有不好卖的，一旦有人提出来独立的时候肯定是把烂货想给离婚的人，但是离婚的人要想拿好货，所以规定了离婚的规则，什么样的货带1/3，带走什么货，公司是有规则的，没有讨价还价的余地。

服务监督权

我们设立了五人的运营管理组，任何一个小组对服务部门有不满，可以直接投诉到运营管理组，运营管理组马上介入调查，进行处罚。比如发货，如果明明一个半小时能够拉到仓库，这个司机居然用了两个半小时，那小组组长就可以对此提出严重抗议，马上调查这个司机是不是开小差，中间回了趟家。我们要知道在三人小组情况下，组员可以随时走，就等于手里有选票，这种情况下，组长受到一点不公平的待遇就要说出来，组员会觉得跟着这样的组长干，受益会更多，不被欺负。

多品牌赋能

在韩都衣舍，排名前10%的小组，有资格做自己的品牌，不管是内衣、大码女装、还是童装的品牌，都可以。然后公司会给你配五百万以内的资金额度，你就可以开始创立那个品牌。品牌正式运营六个月，活下来了，就可以开始认定创始团队，公司会跟创始团队有约定，销售额超过一个亿，税后净利润超过10%，可以给你们这个品牌办成人礼。

办成人礼之后，除了奖金、正常提成之外，你们团队还可以拿到税后净利润30%以内的分红。另一个好处是到了一千万之后就有生孩子的权利了，你们可以再做子品牌。如果你成功的孵化两个五万以上的子品牌，就给你们成立一个独立的公司，你们可以拿到30%以内的股份，成为这个品牌的股东。

最后公司成为一个真正赋能型平台，由小组到品牌，每个品牌里有一堆小组，指令还是小组发出来，共享企业这个平台。韩都衣舍这些年来就这样创立了很多品牌，有流行的，有小众的，有成长快的，有成长慢的，但是每年不断的涌现出新的品牌。

我们这种赋能不仅对内，也对外。我们希望拿着自己的东西帮助一些优秀品牌的成长。所以我们在2016年的时候尝试性的开放了我们的平台，去跟一些品牌合作，现在所谓的代运营了一百多个品牌。

用算法赋能

我们目前最核心的是“韩都智能”，在“韩都智能”的框架结构图里最核心的是算法。我们现在商务智能化的BI做完了，正在往人工智能的AI方向走。我在一开始的时候就讲到大数据是能源，算法是发动机，支撑整个系统的核心是发动机，它决定了你输出的效率。

这里边分化到我们整个产品的系统，都有算法层，来辅助决策。传统的服装定价基本上是拍脑袋定价，168、198、328，随便定一个。但是韩都不一样，我们用算法定价。系统里面会有“量本利”算法，“量”是成交数来的量，“本”是成本的本，“利”是利润的利。而且算法会告诉你相似款、同时段气温之下，卖了多少钱，卖了多少件，用数据帮你决策。

第二个是我们的竞争对手此前卖的相似款衣服，他们的销量和定价是个什么情况，数据都拿出来，然后根据我们的成本和利润期待，来算出来定一个什么样的价格，使它的量是最大的，但是利润又是最高的。 

大家不要以为韩都衣舍就是一个品牌，我们早就不是一个品牌了。我们有三驾马车：第一个是我们自己做了一个品牌，输出这种能力；第二个我们用韩都动力帮助一些企业去互联网化，去转型；第三个我们做了孵化基地，从投资的角度成功孵化几个企业。 

现在整个社会的趋势是信息文明全面取代工业文明，大的时代已经到来，且不可逆转。组织创新将是未来企业竞争力的源泉，如果你的企业仍然固守传统管理模式，不进行组织创新，动力就不能高效输出。只有先进行赋能，再匹配到后端整个体系的变化，才能具有行业的强竞争力。