华为的管理，一直立于中国企业之翘楚。

 

曾经的华为人，被称作是一群青纱帐里走出来的“土八路”，并不习惯于职业化、表格化、规范化的管理。经过二十多年的变化发展，华为的人力资源管理已然成为了中国企业的标杆，其根本来自于领导者极富远见的管理架构搭建，从而为华为的业务从地区走向世界打好坚实的基础。

 

本文，将对华为的人力资源管理进行系统性地解读，细微处见真知。

 

别具一格的人力文化氛围

 

在华为，无论是新员工培训、干部培训、各级管理人员培训中，企业文化培训始终是最重要的一环。课程培训的第一天的内容，一定是关于企业文化，哪怕这门培训只有一天的时间。

 

任正非曾说，华为就是要发展一批狼。他们要具有敏锐的嗅觉，不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，以及群体奋斗的意识。

 

为了确保华为的内部机制永远处于激活状态，华为制定出关键绩效指标（KPI）和月度工作目标考核、日常绩效指标（CPI）、工作质量、纪律性、成本意识等几个方面的考核，再由各部门负责人与分管领导沟通后填写并确认分值，对员工的工作进行评分。

 

针对市场部的销售人员，华为采取5%淘汰率措施，每到结算考核分数时，排名靠后的5%将面临待岗状态并接受一个月的培训，培训后依然没有起色的员工直接宣布下岗。如此，通过无依赖的市场压力传递，使得华为内部永远处在激活状态。 

 

倒三角式的组织管理结构

 

与传统 “正三角”的直线职能式管理不同，华为的人才组织呈现出“倒三角”的模式，一线员工直接面对市场终端需求，倒逼企业体系提供资源，而领导层则处于为员工提供支持的位置。

 

华为的人才结构以知识型人员为主。在2013年华为的人才结构里，研发和开发人员占46%，市场营销服务人员占33%，生产人员只占12%，管理人员占9%（包括后勤服务）。

 

如此一来，企业内部管理逐渐回归扁平化，不仅可以避免企业与市场终端（即用户）之间的脱节，更能有效加快内部反应机制，使得华为能够最大限度满足客户的需求。 

保住核心的人力激励制度

 

众所周知，华为的工作强度大，加班文化更令人望而生惧，每年，华为的离职率高达10%。即便如此，华为的核心团队却始终没有解散。

 

铁打的营盘流水的兵，任正非深知，只让团队富有凝聚力，才能保住企业的核心力量。如今，华为中层年收入百万以上的数以千计，而他们大部分的收入来自于长期的股权激励。华为86%的员工拥有公司98.99%的股票，任正非只占到华为股权的1.01%左右。由此形成了一个全员的利益共同体，为华为的持续发展提供了强大的动力。

 

华为始终将绩效结果作为员工晋升、调配及评优的主要参考依据，考核不与月度工资挂钩，而与年终奖有紧密的联系。除此之外，华为还采取薪资、股票、奖金等多种激励手段，促使员工接受更多的挑战任务。

 
有钱任性的人力储备方式

 

1999年，华为就开出了5.5K的高薪，在各大高校相关专业招揽优秀毕业生，为自己的雇主品牌打好了坚实的基础。

 

高薪聘入华为并不代表毕业生即进入了安全区，校招而来的1.5万人，也将面临残酷的淘汰，只留下最优秀的人才。在人才掠夺中，华为HR从不为自己留后路，看排名，重潜力，优先占据资源的同时，更要挑选出站在金字塔尖的人。 此举无疑为华为的发展带来了巨大的能量。

 

截止2014年，华为申请专利数达3443件，远超西门子，销售额达到2881.97亿人民币，净利润278.66亿元，远超竞争对手西门子。如今，纵览全球市场，已有超过20亿人每天使用华为设备通信。在4G领先的欧洲，华为也有过半的市占率。在这一切的背后，都与华为优质的人力储备有着紧密的联系。

 

很多人问过任正非有哪些让“华为成功的秘密”，他回答道，华为没有背景，没有依靠，没有资源。“唯有努力工作才可能获得机会。”而这，也是这位74岁的企业家坚守了一辈子的职场法则。