管理学大师赫伯特•西蒙讲过：“管理就是决策”，决策对管理非常重要。而决策不仅对管理重要，对人的一生都非常重要，人的一生要经历无数个决策链条，不断做出选择，每一个岔路的选择都会影响后面人生的发展历程。但严格来讲，绝大多数人一生也不可能做多少重大的决策。比如部门领导布置给你一个重要任务，你把任务完成，但实际上没有多少决策含量；比如去买东西，两件物品价格接近，一个质量好一个质量差，我们肯定会选择质量好的，或者两件物品质量差不多，一个价格高一个价格低，我们肯定会选择价格低的。这些简单的日常行为严格意义上讲都不叫决策。真正意义上的决策是面对“很难做出判断”或者“多种方案相比各有优劣、不相伯仲”的时候我们该如何抉择，这往往是一个非常纠结的心理过程。

比如某下属打报告提了三个方案：A、B、C，我们首先肯定会分析三个方案的利弊，但很多事情的利弊并非显而易见，背后的逻辑也是错综复杂，极少有“1+1大于2”这样让我们很容易做出的数学判断，也很难轻易就将决策做得很完美。

有次开战略会议的时候，某顾问老师说：“你们讨论战略怎么能开开心心、轻轻松松的呢？所有决策都涉及到选择，战略涉及到的都是重大选择，重大选择都是非常痛苦的，你们怎么可能开开心心、轻轻松松就把战略问题搞定了呢？”从这个角度上讲，要做出重大、正确的选择对我们每个人来说都是不易之事。大部分人可能是随波逐流、按部就班听从指令或者凭直觉想干什么就干什么，很少是科学的决策，或者根本称不上是“决策”。

企业越大、越成熟越需要科学“决策”

我们有没有想过一个问题，是否所有老板的决策都是深谋远虑、深思熟虑的结果呢？以我个人接触实际经营的经历，包括请教一些领导和大老板，这个问题要一分为二地看，应该说大企业的重大决策一般都有一定的科学性，但大部分创业型企业的决策往往都靠创始人的直觉、经验、使命感驱动，很难说科学还是非科学。因为在起步和创业阶段，企业必须在变化中不断调整，不断做微决策，错了马上就改或者调整要快。比如我们的“K生活项目”，谁也无法给一个顶层设计，做一个完美执行路径图出来，以决定什么时候该做什么。它就是一个创业型项目，可能每天会面临新的情况，每天都要做选择。选择之后会有一个反馈，这个反馈是对还是错，好还是不好，作为组织来讲，必须要有一个应对方案。如果对，就坚持深挖；如果不对，如何去调整。所以对创业型项目的决策来讲，做比说，比系统架构设计要重要得多。但企业到了成熟阶段，或者规模比较大时再做决策，则一定要有科学含量。

什么是真正科学的决策

决策需要有科学含量，但什么是真正科学的决策却没有标准答案，包括许多讲管理，讲决策的书也没有统一的定义。我们都听过这样一句话：“听大多数人的意见，与少数的人商量，最后自己做决策”。这句话讲的只是决策的原则，是在决策过程中信息由宽到窄的一个过程，也很难说这就是科学决策。

万维钢老师在得到“精英日课”中讲了一个案例。有位叫约瑟夫•普利斯特里的英国化学家（著作《电学史》与《光学史》，发现了氧气、氨气等十余种气体），非常有名，社会地位也比较高。他生了8个孩子，收入不高，经济比较紧张。此时，有人聘请他做一名家庭教师兼顾问，工资是现在的2.5倍，工作地点在雇主家中。普利斯特里此时就面临一个决策，去或者不去，利弊都有。好处很明显：工资很高，能够减轻家里的经济压力。顾虑有三点：第一，工作地点比较远，要离开家；第二，工作性质比较模糊，时间不确定性大，可能会影响自己独立的研究工作。第三，不清楚与对方能否合得来，将来万一相处不好怎么办。所以这个选择确实非常不容易。但普利斯特里并没有从中二选一，而是改变了选项。他与雇主商量增加了两项要求：首先我能否指派一个老师到你家，我仍然住乡下，远程指挥，如果一定需要我面对面沟通，可以临时去伦敦；第二，如果我们两个人将来关系闹僵了，我的工作做不下去，能否保证每年给我至少150英镑（雇主之前开价为250英镑/年），且终生不变。最后，雇主同意了。而七年后，他们两人确实“分手”，但最终也是按照契约来执行。

案例中决策的结果其实不重要，但整个决策过程给我带来很大启发，主要有四点，这也是科学决策最重要的四项要素：

第一，我们做决策的时候，并非只是简单的二选一或三选一，要想想现有的方案是否已经是能想到的最好选择？还有更好的吗？就像普利斯特里在原有方案上扩充了一些选项，提高了决策的范围，实际上间接提高了决策的质量；

第二，要实事求是做一些基础调查，分析清楚来龙去脉。重大决策要花点时间，不是我们想当然地拍个脑袋做选择，而是要做一些基础的调研，评估与分析每项的优劣。比如普利斯特里向他朋友了解雇主的基本情况，收集一些看法和意见，以便对自己前景有一个相对客观的评估；

第三，要从更长远的角度去考虑，而非仅考量短期利益；

第四，任何决策都有可能失误，关键是否有应对预案。比如普利斯特里在事前就与雇主约定好“分手”契约，事实也证明这不仅在后来很好地保障了他自身的利益，也让他与雇主仍然保持良好的关系。而通常中国式的惯性思维是大家和和气气，“丑话”都不愿说在前面，但一旦真的发生决裂，两方最终就会闹得很僵，可能就是“老死不相往来”，甚至整个事态会朝更加失控的方向发展。

这四点启发可能看起来很简单，有时我们也会用，但往往只是用四个点中的一两点，或者是无意识在用。如果面对重大决策我们有意识去养成这种科学决策的思维方式，或者去应用科学决策的流程，那对提高决策质量和个人成长都会有很大帮助。

高质量“决策”背后的三个重要维度

我们平时会比较关注领导决策的结果是什么，然后马上去执行。而从自身成长、进步的角度看，领导到底选择A还是B其实并不重要，关键是要了解他为什么选A或B，也就是他决策背后的依据到底是什么，决策背后是怎么思考的。尤其是一些优秀的人、优秀的企业家所做的决策，我们以“主人公”的角度模拟思考一下，“他为什么做这个决策”，“当时是什么情境”，“他是怎么考虑的”，“如果我是他我会怎么做”等等，我认为大家可以慢慢养成这个习惯，这对我们成长会非常有帮助。

那么高质量决策背后的力量是什么？我认为最重要的是三个维度：第一是价值观，第二是远见，第三是逻辑。

1、价值观

价值观对决策非常重要。不管平时有没有感知，我们都在潜意识中使用价值观的力量做决策。用通俗的话讲，价值观就是你头脑中所能够储存的所有价值偏好的重要度排序。也就是说在你头脑中，你认为什么更重要？这是非常强大的力量。比如你认为家庭重要，那么某项工作安排跟家庭发生冲突，那你自然而然会选择家庭优先；比如在企业经营过程中，你认为股东利益更加重要，那你潜意识中就会考虑如何提高利润，至于员工工资少一点、员工流失率大一点、用户满意度低一点可能都不重要。随便举一个小例子，比如马上到年底，各个企业都要开年会，是选择在公司开还是外面开，是选择场面阔气还是简单隆重，有些人可能认为我们要搞好一点，要给员工过年的感觉，也有人觉得我们要省钱，这个对业务没什么帮助。可能不同的人对此判断都不一样，这没有对错之分，但能够透露出这每个人背后的价值观不同，这决定了每个人决策的“初心”。

在日常工作中，有很多维度我们是不清楚的。为什么学习是扩大认知，有时一些非常重要的维度在我们头脑中从来没有储存过，在价值观方面就会有所缺失，这时在做决策时就会忽略某个重要变量，这对决策质量的影响非常大。所以高质量决策背后的第一个维度就是“价值观”。

2、远见

高质量决策背后第二个维度是“远见”。“远见”这个概念有点空，我们知道“空间之上即格局，时间之外即视野”，实际上远见就是“格局+视野”。我们刚才所说的普利斯特里的案例，实际上也是“远见”，他在答应雇主前肯定不知道七年后会“分手”，如果当时没有约定补偿措施，那么这七年对他工作造成的影响是非常得不偿失的，所以这也可以说是远见。但很多远见不仅仅只依靠“备胎”，还依靠平时对事物的认知和洞察力。用通俗的话讲，“远见”就是算别人算不清楚的账，就是“算大账”的概念。比如我们给领导提了一个报告，认为这已经是很清楚的结论了，就是3加2大于4，但是领导站在更高维度去算账时可能就不是大于4了，结果可能完全大相径庭。

3、逻辑

高质量决策背后第三个维度是“逻辑”。我们经常会在决策研讨会的时候，有一些争论、分歧，实际上很多是来自于逻辑上的不清晰或者混乱。我们有时会形容某个人“毫无逻辑”，实际上他自己并不这样认为。“流氓”有“流氓”的逻辑，教授有教授的逻辑，企业家有企业家的逻辑，但一件事本身是否合乎逻辑是可以准确判断的，因为逻辑学本身是非常严谨的学科，涉及到概念、判断、推理，我们也读过这方面的书。举个例子，有人认为我们只要把企业规模做大，利润就高，市值一定就高了，是这样吗？那就涉及到市值跟企业经营业绩的逻辑，也就是他们之间是否是线性函数？是一元还是二元线性函数？这里涉及到较多维度，很难简单判断。再比如有人说，别的企业都对员工好，我们就该对员工好，那么对员工好是不是企业就能经营好？也有人说对员工不能太好，要狠一点，给员工压力，这能够激发员工潜力，让整个企业更有狼性，更有战斗力。哪个逻辑对呢？很难说。这些逻辑本身能否自圆其说是检验我们决策是否高质量的重要标准。