单单用好股权分红/增值激励机制这一个动作，就可以一举解决多个企业痛点：节约企业费用、个人税务筹划、提升激励效果、增强利益协同、聚焦企业长期价值发展。 

A公司是一家传统制造型企业，利润稳定。在推行股权激励之前，业务人员的收入分为两个部分：固定工资与跟绩效挂钩的奖金。在推出股权激励制度之后，业务人员的原绩效奖金就可以通过年股权分红获得反馈。这看似是一个小小的变动，但好处众多、意义重大。 

好处一：节约企业费用。原业务人员的绩效奖金每月发放，企业付出的相应费用计入财务报表的“管理费用”一栏，假设涉及的业务人员较多、相应费用不小，则会拉低“主营业务利润”的数值，这对于利润水平不足够高的上市或拟上市公司来说是直接影响估值和市值的。而股权分红由于产生于报表后，则不会影响利润计入。因此，通过股权分红的形式替代或部分替代业务人员的绩效奖金，公司报表“更好看”。 

好处二：个人税务筹划。原业务人员的绩效奖金属于我国的个人所得税的“工资、薪金所得”类，适用7级超额累进税率，最高一级为45%；而股权分红属于我国个人所得税的“利息、股息、红利所得”类，适用20%的比例税率，统一20%，不累进。因此，假设业务人员与业绩挂钩的收入比较高，则通过股权分红形式获得，比通过绩效工资获得，个税缴纳相对较低。 

好处三：提升激励效果。以A公司为例，业务人员实行的是年薪制（固定工资与绩效奖金），假设经理张三年薪为60万元，其中40万元通过月固定工资发放，其中20万元视业绩完成情况发放，业绩完成不佳则20万元会打相应折扣。这种方式也是企业推行绩效工资的常见方法。但细想不难发现，年薪制最大的问题是“上有封顶”，即无论经理张三多努力，也不可能获得多于60万元的年收入。那么在这样的制度设计下，相关人员则是完成业绩就行，往上再无奋斗动力。虽然有的企业也设计了超额奖金，即超额完成的部分会相应上浮，但由于20万元这个“被乘数”是有限的（奖金实际所得=20万元*超额百分比），想象空间有限所以激励效果一般。而股权分红所得来源于实际净利润与约定提取比例（股权分红所得=实际净利润*提取比例），由于被乘数“实际净利润”干得越好数额越大上不封顶，同时乘数“提取比例”又可以通过规则设计实现超额累进，所以充分体现了多劳多得的原则，激励性强甚至“很刺激”，在倡导以奋斗者为本的企业中极受欢迎。 

好处四：增强利益协同。由于股权分红产生于税后净利润，因此只有公司整体业绩好、管理好，高效率、低成本，能创造更多的净利润、做大分红总蛋糕，个人才能从中获得更高的分红收益。而原业务人员的绩效奖金，通过个人绩效考核获得，即便公司总体利润不佳，但只要个人业绩好也能获得。综合来看，股权分红形式能够更好地凝聚职能人员与业务人员或公司前、中、后台（需均为激励对象）多方的利益，对于更强调“整体利益与价值”导向的公司来讲更为适配；从绩效奖金到股权分红的逐步过渡，也能对已经产生“个人英雄主义”的公司进行比较好地纠偏。 

好处五：聚焦企业长期价值发展。若企业在明确股权分红制度的同时，也明确了会将股权增值部分兑现给激励对象（即激励对象个人在股权退出时也享受卖出与购入时差额产生的增值收益），则更有利于参与者关注和聚焦企业长期价值的增长。因为股权价格是公司价值的体现，常见的股权激励方案中，股权兑现一般需要经历一个周期（少则三年）或历经由非上市公司到上市公司的过程，所以只有当全体激励对象更加关注企业三到五年甚至更长远的发展，其所持有的股权才能更值钱、获得更多增值收益。这对于倡导长期价值增长、反对追逐短期利益的企业来讲，意义重大。 

从实践案例来看，节约费用、税务筹划、提升激励性、增强利益协同、牵引长期价值导向，这些常见的企业难点、痛点，通过股权激励制度可以得到某种程度的解决和化解，具备条件的企业不妨模拟推演。

文 | 刘睿 和君咨询高级咨询师、和君集团国有资本与国企改革研究中心高级研究员