如果把战略分为人的上半身和下半身，上半身就是使命、愿景、价值观，决定这家公司要去哪里。然后这个脚的配合极其关键，如果上下不配合，这个战略是假的。下面就是战略的具体落实，一个很重要的一点，就是组织、人才、KPI。

使命、愿景、价值观

我想跟大家讲，我们每一个人，超过五年以上的企业，你们想过没有，是什么原因让你成功活下来，要你重新来一遍，你还有机会吗。第二个，是什么原因让你很多东西又走了过来，跨过去，我花很多时间去思考这些问题。

很多人现在讲战略第一责任人是什么？CEO，公司里面不应该有首席战略官之说，我们都犯过这样的错误，如果公司里面有一个首席战略官，乱套了，CEO就是战略的执行者和设定者，不应该说边上还有一个战略者，那么到底谁是老板。

战略的几个要素，上三路、下三路想清楚。上三路，使命、价值观、愿景，这三样东西缺一不可。我觉得使命感这个东西是一个组织最重要的。

使命感是一个组织最重要的，使命感不是一个人相信，是加入这个组织的任何人都相信他，你们想过没有，你这个企业为什么而生存，为什么而存在，也许很多人还没有思考，你不是要问你，而是问你的员工，随便一个员工过来，跟我讲讲这个公司的使命感是什么？他能说出来，这叫有了，而不是老板说出来，老板要把它做出来。

如果你真相信这是使命的时候，你天天在公司里面讲，天天公司里面重复，在做重大决定的时候，先问一下是不是符合我们的使命，这就形成一种训练，你的团队的力量、集聚能力、人才的靠拢能力就强。

第二个是愿景，愿景就是公司要去哪里，要发展成什么样子，阿里巴巴最早的愿景，我是想明白，我们最早的时候要活八十年，但是后来我发现不对，人家都说百年企业，但没有人把百年企业当回事，其实都把它变成了口号，墙上贴成了标语，我觉得这个就不严肃了。我仔细想了一想，我说阿里巴巴要走102年。

我们是1999年诞生，我们上世纪活一年，这世纪活100年，下个世纪活一年，刚好102年，横跨三个世纪，人家说你这个说法很好，概念不错，你到底是不是这么干，这就是说愿景是要跟中间的具体部署者，我们做的绝大部分的策略、战略都是五年和十年。为了活102年，我们每一次的重大决策的战略投资都必须思考一个问题，我们做这个事情对十年以后有没有效果，如果对十年以后没有效果，这个事情别做，今天做明天会成功的事情，不应该拿到我们高层上来讨论。

愿景和使命是要和战略挂起钩来的，如果你不这么思考，那说过就算数了，你凭什么102年？你说这个事情一下子顺水过去，没有的，一定是纠结的，战略就是裁员、裁人、调组织，调来调去的调。所以你不希望公司大调整，你必须要这个公司不断有小调整。愿景一个是时间度要有，你这个公司到底准备活多少年，这个还是要认真思考的。

硅谷的企业是另外一种模式，中国很多企业学习硅谷的模式，我是不太喜欢硅谷模式的，我喜欢西雅图的模式，当然不等于我不喜欢就不是好东西。我认为硅谷和西雅图的模式，一个是Build  to  sell ，一个Build  to  Last。硅谷企业走这个路线的，风险投资，高速成长，风险投资设置五年到七年，它也希望你早点卖，你撤出为主。西雅图是Build  to  last，这个是基业常青，也不是所有的西雅图企业是Build   to last，风格不一样，你看微软、波音、亚马逊、星巴克，你一定要思考你的使命、价值观。

董事会呢，也给大家建议，我都犯过这样的错误，请董事，请两个名气大一点的来的，五百强公司的，最好还有一个教授的身份挂在那儿的，这些都是错误。

第一不要请名人，尤其是有权力在运作的名人，这帮名人进来很麻烦，他花时间精力特别少，他还要演出，他也不研究你们，他就是两个小时董事会听听以后，讲几句话，你傻在那儿，他根本没有时间花在你这儿，你同意他，愚蠢，反对他，更愚蠢，别请这样的人。

找到热爱你这个行业，热爱你这个企业，热爱做事的这些人，他给你的东西跟你不一样，比如说他在财务上面、战略上面、行业方面、竞争对手方面。未必一定要找一个非常High  level的，董事会要经常换的，几年内要走一走、换一换的。

大家希望在选董事的时候，学者也很麻烦，讲得都对的，做起来全错的，但是他一定要讲的必须是对的，因为这是趋势，但是整个运营过程中，你有一个可以，搞五六个问题就大了。叫我们这些人上课，系统一算，可能也是错的，每个人干的活不一样，国内还有很多，请政府官员，退休的，都是麻烦事情。

找到跟你一样认同使命、认同价值观，他挑战你，马云，你这个跟你的使命有什么关系啊，你去并购那个企业，跟你的愿景有什么关系，你要这样的人，比如说有一个管理层唾沫横飞讲买了这个，明年上涨一半，作为董事就跳出来了，请问你是买营业额还是实现你的愿景使命，要这样的人。

第三个是价值观，价值观就是做事的方法，没有做事的方法，没有做事的标准，没有做事的共同达成的方法，你玩完了。

所以我们那时候的价值观考核非常严格严明，形成阿里最早的铁军的厉害，然后团队合作，大家一起去做一件事情，共同完成，每次的正面考核和负面考核，形成了阿里当时的文化，这一波人成了阿里巴巴最了不起的一帮支柱。后来我们做淘宝、做支付宝，反对的人多得去了，但是这些人说一旦决定干，全力以赴去干。这个我希望告诉大家，价值观一定要考核。

我自己是非常坚信，阿里巴巴是一家中国公司里面，从中得到了巨大甜头的东西，我们把价值观放进了中国公司里面，我们把价值观放进高科技公司。我跟杰克韦尔奇几次深谈过，因为他那天跟我在对话，有人指责他的东西老了，根本不靠谱，我跟他讲，我认为相当靠谱，我在中国证明成功，在高科技证明成功，我们探讨下来，人性都是一样的，不管怎么样，人性都是一样的。

你如果要希望培养一批同舟共济的人在你公司里面，那必须要有价值观，价值观必须考核，这是训练同舟共济，我们很多人最后发现公司里面没有同舟共济的人了，很简单，你第一天就没有说清楚，我们做事情的原则底线是这样，谁要那个，就把他办了。

你要想不迷茫，在发展过程中不迷茫，你必须要有使命感，你明白自己到底要干吗。如果你要有方向感，你要有愿景，就是你三年、五年、八年要达到的东西，愿景不等于不可以改变，但是如果价值观要改，要全体员工和干部一起讨论。

请大家记住，同时大家在制定战略，因为你的使命不一样，你的价值观不一样，你的愿景不一样，所以每一个公司的战略是肯定不一样的，你同样做一个企业，一定是不一样的。

公司太复杂了，确实比较复杂，如果公司进来三个月都搞清楚了，说明我们公司随意拷贝的，战略不可以随意复制，战略一定是不能复制的，真正的战略是一个艺术品。所以我认为阿里巴巴的淘宝、阿里巴巴的天猫、蚂蚁金服，在我眼里面，它是一件艺术品，没有人可以复制，别人做不出来。

组织、人才、KPI

不要迷信找最好的人，要找最合适的人，最好的人一定是你培训出来、磨合出来、争吵出来，练出来的，天下没有一个人你可以招进来就完美无缺了，招进来一定是有问题，如果招进来是一个完美无缺的人，他来干什么，你要他干什么。而且我也告诉大家，有才华的人都有点怪异，他把一块地方做好了，有些地方一定不靠谱。

你招人是招你的老板，我招人，这个哥们过几年肯定会像我的老板，我把他请进来，这是格局，找比自己强的人，找可以当自己老板的人是至关重要。

小公司的成功是在于你聘请什么样的人，这个人可能是正道，可能这个人会让你的公司迅速起来，大公司在于开掉什么样的人，才会起来。大公司里面最容易生长的是老白兔，不干活，人非常好，这个世界上白兔的繁殖能力超越大家想象。如果你发现一个公司里面有的人招聘人，这个招来的人，就是差的，有的人是特别能招人，招来的人就是比自己能干的，这些人格局境界非常好，要给这些人多一些机会。

任何公司都要要有接班人制度，任何岗位都要有接班人制度，没有接班人制度，麻烦一定大的，大家都知道这一点，但是有多少人真正在这么做。轮岗是接班人制度最好的一点，公司越年轻的时候，越旺盛的时候，越要找接班人，越要建接班人制度。

我在公司里面花很多时间考虑这些问题，考虑组织建设，人是一个问题，组织是更为关键，分分合合、合合分分是企业一定要做的，我们说如果人没有，靠组织补，如果组织没有，靠人补，制度重要还是人重要，两个都重要，如果没有人的时候，靠组织补充一下，在有人的时候，可以换着来。

阿里巴巴和淘宝的组织，大概在过去的十七年，我们重大的组织变革，合起来打，分出来打，原来支付宝在淘宝里面，拆出来，天猫淘宝本来在一起，合起来，什么原因，一个是对手变化了，第二是环境变化了，第三个很重要的问题，我们的人才不够，当你有七只缸，只有四只盖的时候，你准备怎么办，来回转？错。砸掉两只缸，有些业务实在来不及，你人不够，优秀的人掐不住的时候，你有七只缸，四只盖，全部弄得一塌糊涂，干脆敲掉两只缸，关停并转弄掉，就变成一只缸，你只有这样才能做起来，要舍才能得，可有可无，可以合的地方一定合，有的时候要分的时候一定要分，像李云龙下去招兵买马，那也得分，势头不错，分，势头不行，收，收了以后马上合起来，团队人才进行轮岗。

组织的变革是极其关键，我们哪儿去学习组织变革？要从军事上，西点军校，大家说西点军校培养很多CEO出来，其实西点军校培养CEO的主要原因，不是军事执行力好，他们对于军队的组织建设能力极其之强。军队是靠组织打仗的，你们要记住，靠兵器、组织，其实执行力是必须的，你没有执行力，怎么敢往前走，哪还叫军队，执行力好就可以了？不是那么回事。

我讲个案例，这两年公司里面讲了很多，二次大战，美军作战，以师旅为作战单位，步坦协同作战，步兵和坦克的协同作战，越南战争，美军出来以营为作战单位体系，以步兵和直升机作战体系，组织里面发生巨大的变化，他们一个营出来，把人家干掉了，这次沙漠作战更牛逼了，以七人战斗小组为作战体系，和中台的整个导弹体系，叫做空地作战体系，人更少了，但是效率极其高。Uber刚进来，跟滴滴、快的，都没有多少人，一下子起来，组织设计得好，人用得对，那绝对让你的公司效率极其之高。

KPI的设置，战略还是要有KPI，KPI所有人都讨厌，但是没有KPI是不行的，我们必须要设定KPI，一个KPI设置好的人，才是真正称为领导者，KPI最忌讳是愚蠢的分法，我们今年做五十亿，你分两亿，他分三亿，这个太粗放。KPI这是一个结果，要重视前面的几个，做好哪几件事情才有结果，KPI在前面的分析是极其关键。

KPI是从下往上的讨论，但是从上往下的决定，决定是老板决定的，KPI设的好坏，决定了一家公司第二年是否活得好。如果KPI相差很大，无论是低于还是高于，都是领导力的能力太差了。了解客户、了解市场、了解员工、了解他的执行力，设置的KPI不会相差太大。

KPI的决定过高，让员工一点信心没有，过低了，让员工第二年、第三年，你会越做越累。KPI是一种领导艺术，非常之难，千万不能KPI分解，如果明天要完成30亿，你发现所有人在考虑这30亿从哪儿来，一定出问题了。你要考虑做30亿，大概要做这样几件事情，做这个事情成功，要哪几个人，做那个事情成功要哪几个人，这样才对