"创业是一场有节制的智力游戏。”方建华说，在品类上，他们到2012年只加了一点配饰，后来陆续有少量鞋子、包包。现在看来，“不冒进”策略是对的，如同“例外”，它在全国的规模并没有大跃进的扩张，而是执着于自己的品牌风格和原创设计。“不过在当时，这的确是诱惑。”

网购来了——— 紧跟而来的，是网络原创品牌的“疯狂生长”。

5年前，总部位于广州的新创的棉麻女装品牌“茵曼”决定进入天猫。5年后，茵曼一季度已经实现1个亿的销售规模，与2012年同比增长了6 .6倍。预计今年的整体业绩可飙升到10亿元。

“茵曼火了之后，天猫上打着‘棉麻女装’旗号的店铺就有140家，它们连模特的造型都照抄茵曼———文艺女青年扎着两个麻花辫。”茵曼创始人、董事长方建华对南都记者笑称，网络营销仅是一种表象，但用“慢生活”对冲“快节奏”的精神内核无法抄袭。

网络营销仅是表象

2012年11月11日，茵曼用一天的时间破了7000万元销售额，位居天猫女装前三强。客单价约300元，老顾客贡献率达到了51%以上。但在茵曼创始人、董事长方建华眼中，2012年的3个多亿销售额还只是勉强及格，从今年开始，他每月会抽出一两天时间，亲自上门给顾客送包裹。

“茵曼做的主要是宽松款，以前牛仔裤卖不动很少开发。送了包裹跟顾客面对面接触之后，我才发现，好多会员客户也喜欢穿牛仔裤，而且不是茵曼的牛仔裤做得不好，而是拍的图片失真。这给我们很大的启发。”方建华说，现在，茵曼全体员工上门送一两天包裹，这已成为公司一项制度。“团队深入一线沟通，很自然就找出顾客的‘特征原型’。比如职业收入、体型爱好，可以深入了解到她们的工作、生活环境作为我们设计开发的参考因素。”

茵曼在做这些事情时，得到了天猫、当当等网购平台的帮助。方建华坦言，天猫会将CR M系统开放给茵曼，这个用户数据库很庞大，但信息相对单一。而当当给其提供的C R M数据，除了茵曼订单历史，还有该用户在当当购买图书的交易记录。

“如果这名会员频繁购买育儿、怀孕书籍，很容易推断出这是一个准妈妈，我们会针对性地制定相应的营销方案；如果这名会员经常用‘聚划算’，我们会给她推送200元以下或者产品优惠的内容。”方建华说，网络营销仅仅是一种表象，茵曼真正的力量其实是用互联网技术重塑整个品牌供应链体系———茵曼周转率达到3-5次/年，而传统服饰品牌周转率约1-3次/年。

慢生活对冲快节奏

今年一季度，茵曼实现1个亿的销售规模，与2012年同比增长了6.6倍。预计全年整体业绩可飙升到10亿元。

“这个数字当然不是拍脑袋想出来的，而是根据消费端的选款测试，综合CR M数据分析，严密计算出会有多少人买新款服饰产品，多少人买茵曼棉麻周边产品，还会明了茵曼的生意何时最火爆，提前备好未经染色的棉麻‘胚布’，高效生产。”方建华说，除了卖的东西也叫“棉麻女装”外，茵曼的做法跟天猫上140家棉麻店铺完全不同。很多天猫店铺都来模仿茵曼，但只能抄到“形”，而抄不到“神”。

“不冒进”策略

茵曼品牌进入网络零售的2008年，中国女装市场几乎被欧美风、韩版韩装所垄断。天猫的主要消费群体就是18～22岁的年轻人，而茵曼的目标客户是心理年龄25岁，实际年龄30岁的那群人，产品定价也较高。

“那时候，很多人说我是个疯子，说天猫怎么会有人买棉麻衣服。的确，当时我们投广告收效很小，10万的广告投入，我们只卖了1万块的东西。整个2008年，我们才卖了几百万的货，2009年卖了700多万，2010年有几千万。这三年，茵曼一共亏了两三百万，这事只有我知道。”方建华说，茵曼的真正飞速增长是从2011年开始的，那时茵曼将工厂全部外包，物流也由“自营”转为“管理委托外包”，集中精力做品牌。

因为品牌定位不变，茵曼很快积累了一群稳定客户群，现在其会员客户已突破700万。反观其他“淘品牌”，棉麻不好做就做韩装，韩装竞争激烈就做童装，变来变去，访客都没了。还有一些淘宝卖家，店铺有点流量就蹭蹭上了10多个品牌，也许店铺老板自己都搞不清这10多个品牌，后来“栽跟头”自然也在情理当中。