老百姓对中国经济快速发展的最直观的体验之一是感觉到了物质的极大丰富，而消费品的极大丰富，是非常重要的组成部分。40岁以上的人都有记忆：小时候有个糖果会乐呵半天，现今去超市会感觉到眼花缭乱，购物还需要经历比价、比包装、比品牌等选择过程。在物质快速丰富的过程中，快消品企业功不可没！ 

西方经济学有本经典之作：亚当·斯密的《国富论》。开篇第一章就是谈社会分工可以让整个供应链成本得到极大的降低。经销商正是因为社会分工的需要而产生的。专业的人做专业的事，制造商专注于产品制造及其分化衍生和迭代升级、贸易商构建制造商与购买场所/购买者之间的桥梁，将产品输送到零售终端，从而实现消费者买得到的目的。

今天，仅就传统消费品领域营销的演进展开论述。

自上世纪80年代以来，快消品渠道经历了门店式批发（坐商）、服务终端式批发（行商）、分销式批发、品牌运营式批发等过程。在货款清算上，也经历了先款后货、现款现货和赊销等过程。可以说，随着时代的发展，渠道自身的经营能力亟待提升、整个供应链对渠道的实力要求，尤其是资金实力的要求越来越高。在承受压力越来越大的今天，渠道还在不断分化，尤其是电商的出现，给线下实体渠道商的经营带来的较大的困惑，特别是价格体系难以保持一致，厂家的区域保护政策难度日益增大。与此同时，所谓的直供终端、渠道扁平化、“没有中间商赚差价”等营销“新”理念花样百出，弄得有些快消品企业和渠道朋友深感困惑，无所适从。

可以明确地说：至少在可以预见的将来，电商不可能取代线下实体经销商、渠道商群体的存在，是市场特性所决定、是供应链的需求，不可能衰亡！

如果电商可以取代线下实体店，“三只松鼠”为什么要开线下实体店？马爸爸为什么要倡导“新零售”，收购大润发、开设盒马实体店？腾讯为什么要入股永辉？

“没有中间商赚差价”，就是要消灭中间商。因为，没有“差价”，中间商（也就是渠道商）不可能存在。真的是这样吗？以中国的地域面积，有哪个制造商有能力做到完全的配送服务？以中国现有终端存量，有哪家制造商有能力做到完全覆盖？又有哪家制造商有充足的资金满足全国性以及地方性中大型商超的货款占用？

所以，快消品企业大可不必担忧！世界在变，我们不能预测永远，但至少在可以预见可以预见的未来：渠道商群体必然存在，因为他们具有不可替代的功能。需要思考的是：怎么样在快速变化的时代，明确企业自身经营方向和发展战略。

一、什么是战略？

作为江西人，接触本地快消品的机会自然多。记得有一次拜访吉安地区的一家快消品企业（革命摇篮井冈山就在吉安地区），看到墙上挂的是“发扬井冈山精神”、业务员每天早上也喊这个口号。井冈山精神需要发扬和传承，但发扬和传承的目的是什么？井冈山精神的实质是什么？革命不可能总是在摇篮中！这个企业的负责人回答不了。

答案其实很简单。井冈山精神的实质是为了解放全中国，让老百姓过上好日子。这才是井冈山斗争的方向，是引领着中国革命由胜利走向胜利的战略。

所以，战略不虚。

纵观几十年来中国快消品行业的发展，部分脱颖而出、有的后来居上，成为区域/渠道乃至全国区域中的具有领先地位的快消品企业，有的还是固守着原先野蛮成长时的经营模式，有的因为不能与时俱进，经营规模日渐萎缩甚至退出了行业。到底是生意难做还是不懂得变革与创新经营？这里面的差异，很大程度在于是否有战略、战略是否对。毕竟行业已经过了野蛮成长的阶段。

具体的实操方法、管理方式很重要，但这些都属于战略指引和约束下的具体运营层面。在导航科技日益发达的今天，海轮所有的领航员还都要懂得看星星识别方向。因为万一导航失灵或者船只遇难，就要靠北斗星识别方向，如此才有可能避免重大灾难发生。而北斗星指引的方向，在企业经营实践中，就是战略。

没有战略引领的实操，容易迷航、容易触礁，一旦遇到了危机，会造成企业的“灾难”。

都说市场如战场。而战略最早实际运用的就是在军事领域。春秋时期孙武的《孙子兵法》被认为是中国最早对战略进行全局筹划的著作。根据百度百科的解释： 战略是对战争全局的筹划和指导。它依据敌对双方军事、政治、经济、地理等因素，照顾战争全局的各方面、各阶段之间的关系，规定军事力量的准备和运用，是最高层次的筹划与指导。

可见，战略很重要、层次很高。同样，作为竞争形式之一的市场竞争，没有战略高度的企业难以行进在正确航向上。  

经典企业管理与营销书籍对战略的描述主要有三种：

其一是麦肯锡的战略观，即围绕一个目标采取协调一致的行动。核心是财务框架，依靠大数据，对标标杆企业。

其二是波特：用协调一致的行动创建一个有价值的独特定位。波特理论由三个大部分组成：成本领先战略、差异化战略和集中战略。波特把企业作为竞争基本单位。

其三是特劳特：让你的企业和产品在潜在顾客心智中与众不同。

特劳特：让你的企业和产品在潜在顾客心智中与众不同。

在品类不断分化，新产品不断涌现的今天， 回看消费品市场的演进过程，由以“长虹”彩电为代表的产品不愁卖的“产品为王”阶段、迭代至以“娃哈哈”产销联合体为代表的“渠道为王”阶段、再升级至以“舒蕾”等日化品牌为先行者的“终端为王”阶段。市场竞争及竞争方式在不断地迭代升级。

在渠道不断分化、信息不断碎片化、科技发展日新月异的新时代，只有建立正确的战略观，才能抢占竞争的制高点。时代正在催生战略王者的出现。

（待续）