企业的发展和持续运营，不是一劳永逸的，而是要根据市场情况和自身变化，对公司进行不断的修改完善和调整升级。做到与时俱进，跟上市场，跟上客户，不然就会老化，用老思想老行为，来面对不断变化的新市场，做起来肯定吃力。

       不仅仅是经销商，所有的企业在运营中，都是两大模块同时运行，对内是管理模块，对外是经营模块。当然，在创业阶段，以经营为主，毕竟先要通过经营来解决生存问题，待企业进入正轨之后（中小企业的规模，年度流水几千万到几个亿），则是经营和管理的总体对等，互相平衡。当企业规模更大时（大中型企业的规模，年度流水几十亿到几百亿），则是管理比重超过经营。不然的话就会出现失衡，乃至失控。

       当前浮现出来的一些问题，表面上看起来是经营的问题，诸如业绩提升慢、新品推广难、客户配合度低等等，这些经营问题的背后其实是管理问题，也就是人（业务人员）的问题，诸如执行力弱、各种不服从、自由发挥、占便宜、贪污作案等等。所有这些问题的背后，根本原因是公司不具备控制能力，即是对员工的控制，对客户的控制。在没有实现有效控制的前提下，单凭规章制度和绩效考核来解决问题，几乎是不可能的。

       所以，要想实现公司的持续化运营，半自动化运营，业绩和利润的对等提升，乃至老板本人的轻松化甚至退出，就必须要先解决控制的问题，接下来才是规范化标准化的问题。

       控制分为三个方面:一对客户，二对员工，三对成本。

       首先是对客户的控制问题，也就是公司要实现对下游客户的掌控权，而不是分散由员工来掌控。再有，经销商毕竟是靠下游客户吃饭的，在一个地级市若是能掌控两千个有效终端，不愁没有厂家不来找你。

       客户控制的范畴包括：

       1．了解客户——客户的建档，每个客户都有独立的详细档案。

       2．专属客服——专司与客户的直接沟通工作，可做到每天的主动联系客户。该岗位可内部兼职，也可外部兼职，不用走访客户，只是电话和微信的联系沟通而已。

       3．除了客服外，还可以通过老板的主动走访，集中客户会议等形式，保持与客户之间的多元化直接联系。

       4．对客户的客情关系，中国人是先对人，再对事。严格来说，在中国做生意，是先卖人，再卖货。这客情工作就是生意的推进剂，是弥补产品力不足、品牌力弱、投入少的有效措施。当然，这客情工作不能指望员工去做，而是公司统一来规划和安排，员工只是执行一下。

       5．客情是对客户的人，增值服务则是对客户的生意。通过建立对客户的增值服务体系，协助客户在生意运营方面一臂之力，为客户创造多元化利益，同时在一定程度上缓解产品利润的不足。

       对员工的控制：

       1．还是先从了解开始。老板与员工逐个做单独沟通，先搞清楚两个问题：一是工作取向，也就是到公司上班图什么？赚钱？稳定？过渡？学习？消磨时间？顾家？；二是打算做多久？一直做下去？还是有明确的离职时间？还是看情况再说？

       2．员工档案重建。按照高标准来建档案，履职、个人情况、家庭情况、职业技术背景等等。

       3．个人征信。每年需要交一次，尤其是要检查那些若干张信用卡，若干借贷平台有记录的，且存在逾期行为的。

       4．与员工的父母务必要建立关系，通过家访、福利品、集中聚餐等形式，见面并建立联系。

       5．展示老板在本地老板圈子中的影响力。大家都是熟悉的，万一员工闹点什么事情，至少在本地的圈子里不好混的。

       6．安排普法讲座。让员工搞清楚什么是职务犯罪、什么是贪污、什么职务侵占、什么是盗窃、什么是诈骗、什么是泄露公司机密。

       7．通讯工具集中化。手机号微信号电子邮箱都得要是公司户头，若是老员工抵触，至少从新员工开始，并给客户发告知公函，除了公司指定通讯方式外，通过其他联系方式沟通而出现的经济纠纷，公司不予受理。

       8．设置外部督导。可采取兼职的形式，保持对业务人员在终端客户处的实际工作进行监督。

       9．持续进行的内部内训。人人都要上台，强行让员工倒出所掌握的技术方法，没有技术的就讲教训。

       10．持续进行储备式招聘。通过当前员工及客户的介绍，接触其他公司业务人员，先不入职，只是接触。不定期的安排来公司做个临时工，全面观察了解，提前与当前团队进行磨合，有些技术资料也可提前给到他们，后期再择机一个个挖进公司。之所以要做这个，是出于三个方面的考虑，首先是避免现找现用，先培养磨合，再择机录用，第二是储备的人力资源，可在一定程度上抑制员工的自我膨胀心理，三是当老员工改造成本过高时，那只能是换血了。

       对成本的控制。这做生意，账得要算明白，尤其是这个成本控制，在当前的财务工作的基础上，增加这三点：

       1．测算每个客户的合作成本。即是计算该客户的退换货、各类费用投入、应收账款的利息成本、紧急订单的额外配送成本。算算公司在每个客户身上究竟花了多少钱，与销售毛利相比，能不能赚回来，持续亏损的客户就得要考虑终止合作了。

       2．每个员工的实际产出核算。以销售所产生的毛利，再减掉其工资奖金、退回的货、所投入的市场费用、各类损耗，以及该员工所报销的各类费用等等。量化每个员工的实际利润贡献，看看每个员工究竟是在帮公司赚钱，还是在帮公司花钱。

       3．每个厂家的账也要算一算。综合总销量总毛利，在减掉占压资金、利息、资源投入、周转率、硬件投入等等，是不是每个厂家都带来了利润。若是财务有精力，还可算算每个产品的实际盈亏情况。

       这些控制工作做完后，通过轮岗或是上新人的方式进行测试，检查实际的掌控效果。

       能把客户、员工，以及成本都控制住了，再来做标准，诸如：

       1．公司的发展目标明确，包括业绩、市场占有率、专业度、市场地位、口碑等。

       2．网点建设目标，包括数量、质量、覆盖率。

       3．公司的组织架构。

       4．部门说明书。

       5．岗位说明书，每个岗位具体的工作范畴。

       6．各岗位的职业技术结构，胜任该岗位所需要具备的职业技术类别和等级。

       7．员工手册，通用类规章制度的合并，包括各类红线。

       8．各类工作的执行标准，诸如新客户开发的具体动作、销售话术、拜访动作、流程方法等。

       9．工作任务的核定与考核。