随着近几年华为管理理念、方法和工具被业内争相效仿，华为从IBM引进的BLM（业务领先模型）模型也成为热点。但当企业管理者学习使用的时候，往往在落地实施环节遇到诸多困难。

其实IBM是平衡计分卡创始人卡普兰的早期提供平衡计分卡咨询的客户，曾经应用平衡计分卡帮助IBM成功战略转型，取得突破性业绩，是应用平衡计分卡强化战略落地执行的全球精典案例。

IBM所开发的BLM模型（业务领先模型）更侧重于战略分析和规划，而在战略落地实施环节对接了是平衡计分卡核心框架。

华为也正是通过BLM（业务领先模型）+BSC（平衡计分卡）核心框架有效对接运行，实现从战略到执行的“战略解码”。

今天为大家介绍的由平衡计分卡创始人帮助IBM早期实施BLM（业务领先模型）+BSC（平衡计分卡）案例，也算是华为的BLM（业务领先模型）+BSC（平衡计分卡）最早成功应用，希望大家能够从中有所收获。

任何企业，无论多么多元化，都可以通过领导力和人力资本开发的积极管理创造企业价值。在当今知识化全球经济中，无形资产，如人力资本，占组织价值近80%。将无形资产转化为有形结果已成为大多数组织一种新的思维方式。那些掌握了这一流程的组织，尤其是具有高效人力资源中心的组织，就可以创造出巨大的竞争优势。

每个组织都需要发展员工和领导，以及形成一定的组织氛围，企业价值定位就可以为人力资本的开发提供有效的流程。这一流程将跨越不同的战略事业部，比如他们各自的具体能力素质要求可能不一样，但开发和整合的流程却是相同的。

企业总部可以推动三个流程为不同的战略事业部开发人力和组织资本：

（1）领导力和组织开发；

（2）人力资本开发；

（3）知识共享。

建立企业的人力资本和组织资本是企业每个人的工作，人力资源部起了牵头作用。如果这些流程与战略相链接，企业人力资本的价值会大大提高。战略图很好的诠释了人力资本和公司发展战略的协同。

根据平衡计分卡协会和人力资源管理协会的调查，尽管有43%的企业的人力资源部指派代表帮助事业部管理人力资源关系，其实只有19%的企业真正实现企业战略计划和那些流程的协同。发展这些新流程将会提高组织无形资产的价值。

员工素质、领导力和文化早已成为IBM的特色和成功基础。经历了20世纪60-80年代几十年时间，IBM的员工创造了商业史上最成功的企业。他们结合了新时代的领导力和强有力的营销流程，创造了高度的客户忠诚度。IBM在其员工能力和领导力-企业成功的基石-开发上做了相当大的投资。

这个成功在20世纪90年代遭遇了停滞。虽然IBM实验室不断地开发出未来的新技术，但企业组织却改变不了原先的业务模式。曾经是IBM主要资产之一的强大的企业文化，这时候变成了一项负债。它成为企业变革的障碍，而IBM所处的这个行业恰恰又是一个以变革为特性的行业。在20世纪90年代初期，IBM亏损约160多亿美元。很多人甚至觉得应该把企业拆分出售。

Lou Gerstner, IBM从外部聘请来的首席执行官却持相反观点。他相信客户希望有家公司可以整合多个信息技术领域，而IBM就是整合者的最佳人选。根据这个建议到2000年，IBM恢复了行业领导者地位。在Sam Palmisano的领导下，新的IBM不断发展。领导力、文化和员工学习仍然是IBM战略的核心。

2001年5月，Ted Hoff加入IBM担任学习副总裁，帮助公司开发无形资产。作为IBM 的首席学习官，Hoff负责公司的学习项目、开发管理培训计划、员工的职能指导、技术和销售培训以及技能培训。他成为IBM 高级管理团队的一员，也是全球人力资源领导团队的一员。

Hoff一上任就发现IBM在学习上投入巨资：每年花费10多亿美元。尽管投入这么多，但一线经理们并不知道公司在他们身上花费了多少钱，也不知道他们到底获得了什么回报。学习被认为是“人力资源的事”，公司也没有协同学习和业务的战略计划流程。学习没有被定位成对业务和组织成功的关键驱动力。Hoff在IBM 的使命就是扭转这一现状。

IBM拥有清晰的战略制定流程和领导力驱动的执行方法。表格总结了开发战略性技能的投资。然而历史上并没有一种有效的方法来保证所有这些投资的协同性。表格中所示的事业部战略图，被证实是缺失的一环。把业务战略转化为战略图，是使学习型组织集中投资于战略优先工作的一个重要步骤。

他们开发了一个“五步战略性学习计划”方法，在每个主要事业部运用。在开始流程之前，必须先和一线管理人员建立紧密的合作伙伴关系。Hoff从他的部门中为每个单元指定一个学习经理，他的角色是协同者，其职责是：

（1）理解事业部战略；（2）开发合适的学习战略。

第一步-理解并确认业务重点。制定学习经理与各个业务单元一起工作。学习经理要理解业务部门的战略，其典型的资源包括：战略文档、市场信息、预算和业务计划。把战略转化为战略图，并且为客户讲解如何利用培训提升战略。学习经理负责管理计划流程，确定学习方案并协调各个方案的开发和实施。通过这些工作，学习经理与业务单元真正形成了战略伙伴关系。

第二步-将业务重点转化为战略图。根据调研和沟通，学习经理先制定出事业部战略图的初稿。初稿列出了具体问题、目标和战略主题。然后通过一系列高管访谈，再由学习经理确定战略图。访谈有助于找出学习项目必须关注的关键业务领域。这样，一个有效的战略图就产生了。

第三步-确定业务指标。平衡计分卡的指标和目标值从战略图中衍生出来。学习经理利用这个过程去指导他的客户如何链接无形资产和有形业务结果。

第四步-确定并对学习方案进行优先排序。这个计划过程的终点就是开发一系列学习解决方案来支持战略。上图阐述了潜在解决方案与业务重点的协同。每一个项目在事业部里都有相应的支持人。超出学习领域之外的解决方案（如氛围、激励）也会整理出来，随后会在人力资源部和一线经理之间进行讨论。 开发和实施每个潜在解决方案的成本也随之确定下来。然后根据对平衡计分卡指标的预期影响将各项目的投资进行排序。这份清单为事业部的支持计划建设提供了最终的输入信息。

第五步-制定并实施战略性学习计划。步骤一到四进行的业务分析和计划最后融入事业部的战略性学习计划。实施方案所需的资金也获得了。支持计划实施的沟通方案制定出来了，同时对计划实施的一套评价、报告和回顾流程也开发出来了。

协同效应建立以后，必须作为一个持续的流程来加以管理，而不仅仅只停留在战略图和计分卡。支持单元有效的协同流程包括以下几个部分：

• 关系经理：来自于支持单元，负责整体的协同

• 整合的计划流程：由支持单元参与制定，确定本单元对业务单元目标的支持角色

• 服务协议：确定支持单元的交付成果、服务内容和成本，包括行动方案负责人，确保全面战略化服务中的每个行动方案都得到有效实施，并交付给了内部客户-业务单元

• 基于服务协议的内部客户反馈研讨会

• 成本和收益评估：以验证支持单元的贡献

通过战略图和平衡计分卡的运用，IBM现在的学习投资与业务目标实现“一目了然”式的协同。这种方法使IBM不同部门的协同产生了实质性的区别。如Hoff所说：“我们现在和业务部门在同一个桌面上。”学习部门都参与战略规划、预算和投资/回报讨论。如果需要，他们可以直接跟高层管理者汇报。学习组织的员工现在也为业务结果负责。更重要的是，IBM将大部分的无形资产（学习项目）转变成有形的业务成果了。