众所周知，领导风格对于员工效率和公司发展的影响是巨大的，恰到好处的领导风格能够激发员工的工作潜能、提高效率，让企业进入良性发展。但我们常常认为领导风格及其所产生的影响，多是隐晦不明的，很难与团队实际工作状态产生强关联。领导风格到底该如何分类界定？它又如何影响着团队的工作表现？Jaime Roca和Sari Wilde在新书《The Connector Manager：Why Some Leaders Build Exceptional Talent and Others Don't》中，用大量的研究数据给出了确切的回答。

Jaime Roca和Sari Wilde有着多年在全球最具权威的IT研究与顾问咨询公司——高纳德（Gartner）的人才管理经验。二人在书中总结了四种普遍的管理者类型：导师型、保姆型、啦啦队长型、联络型，并系统分析了这四种领导风格所产生的影响，为企业对应不同发展阶段需求调整领导风格给出了明确而体系化的建议。

面临数字化和组织转型带来诸多挑战，员工的首要需求是提升自身技能水平。在近期的一项调查中，针对“最需要什么技能来应对工作中的变化”这一问题，我们采访了世界各地超过7000名员工，听到最多的两个答案是“更多的技能培训”以及“提高工作效率”。随着科技进一步发展，人工智能和新兴技术不仅改变了员工所需的能力，也改变了公司的运营方式。受访的70%员工表示他们并没能完全掌握现有工作中需要的技能。

技能是员工用来完成工作、决定未来角色的筹码。如果员工拥有完善的技能准备，企业也能够提高效益。提高员工技能准备有助于企业更迅速地利用内部人才来填补人才缺口。比起技能准备不够的员工，那些技能准备充足的员工，整体工作表现高出45%，工作主动性高出51%，工作参与度高出45%。

员工的技能准备对于管理者来说有什么作用呢？数字化管理模式的转变也对管理者提出了新的要求，公司应及时给予员工技能培训以适应当前和未来的技能需求。全球大多数公司都极度重视对员工的指导培训。研究显示，比起项目管理或者战略性沟通，职业技能培训更能提高员工的工作表现。

据估算，今天的管理者需要花费比以往多30%的时间培训员工。然而随着工作节奏的加快，管理者用于培训员工的时间在大大减少，55%的受访管理者认为绩效管理过于耗时。早在1957年《哈佛商业评论》上一篇名为《绩效评估之忧虑》的文章中就描述了对绩效考核的预期：“这是不可避免的一项支出：管理者必须投入更多的时间实施绩效管理……花时间和每个员工建立起初步的责任和目标是很有必要的，定期的评估也很有必要。”在当今的工作环境中管理人才确实是一大难题。最优秀的管理者是如何培养员工的？如今的管理者如何应对日益增长的需求？

一项涉及全球超过9000名员工和管理者、来自6个不同地区、25个不同行业、18个不同部门的相关调查显示，只有少数管理者在人才管理上是合格的，并且这些受访的管理者可分为四类，每一类对员工的影响都不同。这四种类型的管理者的比例几乎相同，他们跨越不同的年龄、行业、地域和工作场所。

四种风格各异的管理者类型

▨ Teacher
导师型

导师型指的是管理者根据个人的专业知识和经验来培养员工，提供指导性的建议并且引导员工发展。

2000年初，蒂姆·切刚与西雅图一家规模相对较小但是发展迅速的科技公司签约，成为了一名软件开发员，在过去的15年里，他一直在一个快节奏且思维敏锐的团队中工作。他热爱这份工作，并且对解决编程中的问题充满热情，这使得他的事业进展迅速。

当切刚回顾他的职业生涯时，他认为自己的成功要归功于出色的技术能力。“当我得到提拔时，我认为老板是把我看作团队里冉冉升起的新星。我的技术水平能够创造出完美的应用程序，她希望我能带领组员达到同等的工作水准。”

正如切刚所言，导师型的管理者会根据个人的专业知识和经验来培养员工，提供指导性建议。在他们跻身管理层之前，通常本身就是优秀的贡献者，然后他们将深厚的学科知识融入管理。导师型的管理者不断地对自己的知识进行创造和再创造，在每个员工身上都留下一点自己的影子。

▨ Always On
保姆型

保姆型指的是管理者提供持续而高频的员工指导，促进员工发展并针对各种技能提出反馈。

玛雅·科尔斯是一家大型设计公司的项目经理，她就是典型的保姆型管理者。她对团队尽心尽力，始终在思考如何帮助自己的员工应对大大小小的挑战。科尔斯通常花费大量时间和精力给团队提供源源不断的建议和指导，从设计到市场调查，再到建立生产，她都全方位把关。

尽管她自己并不是技术专家，科尔斯还是能够管控整个团队以及每个成员的工作，她的管理模式比其他管理者更耗时耗力，但她还是尽可能多地投入到团队业务中去，她希望自己成为团队的“基石”，“我的策略是给每个员工必要的、持续的反馈，以保障他们在各自领域都能更好地工作。”

玛雅·科尔斯的方法体现了保姆型管理者的典型特征，即提供频繁的而非正式的反馈，他们普遍高度重视并且致力于帮助员工提高职业技能。保姆型管理者与导师型管理者类似，他们都是主动亲自推动员工发展，他们是下属的主要推动力。

▨ Connector
联络型

联络型指的是管理者将员工介绍给其他人进行指导和培养，创造积极的团队环境同时提供有针对性的反馈。

安妮·霍夫曼是一家全球奢侈品公司数字营销部门的团队经理，她就是一个联络型管理者。霍夫曼的职业生涯起步于该公司位于纽约市的一家百货商店美容柜台，后来，她从销售部门一步步晋升，五年前，她转到了市场营销部门，并很快被提升到管理层。

霍夫曼以活动创意和执行力著称，但她仍认为自己是数字营销领域的“新人”，若员工提出的问题超出她的知识或者技能范围，她会欣然承认“我不知道”，她会注意把反馈和指导的重点放在自己的强项上。当她觉得自己不能胜任指导或提供建议时，她会转向寻找专业人士为员工提供指导。正如霍夫曼的做法，联络型管理者经常充分利用优质资源对员工进行专业培训，创造出更多的技能共享机会。

▨ Cheerleader
啦啦队长型

啦啦队长型指的是管理者不干预员工的发展，而是给予积极的激励和反馈，使员工能够自己把握个人的发展。

杰克·塞西尔就是“啦啦队长管理者”的一个例子。他是一家英国金融科技公司的团队主管，负责监管公司的多个招聘团队。他通常的做法是悠闲地在一旁鼓励团队，而不插手具体事务，塞西尔认为，即便不插手团队也能茁壮发展，团队内部有自己的发展源动力。

啦啦队长型的管理者采取的方式主要是鼓励，他们允许下属在实践中自主学习。塞西尔说：“在每一次与面试者的交流中我都能学习到新的知识。我希望自己能够招聘到足够优秀的人，然后鼓励他们发挥出自己最擅长的能力。”

总的来说，啦啦队长型管理者就是采用激励而不干预的方法指导和发展团队。

研究结果显示保姆型管理者是最受企业欢迎的，大部分受访企业表示他们正在推动管理层为员工提供“持续且高频”的指导和反馈。2016年-2018年美国各行业中所有管理层的职位描述显示，市场对“领导力和指导能力”的需求增加了15%以上。

在多元化的劳动力大军中，千禧一代员工的比例越来越高，这些员工普遍要求更多的指导，他们期望得到更多的反馈。受访者表示：“对我来说，和我的管理者保持联系，经常得到工作和职业方面的引导和培训十分重要。”德勤《2019年人力资本趋势》报告也认为，“定期反馈能让员工不断重新设定目标，调整项目，在自己的事业中获得成就感。”

来自企业的反馈认为保姆型管理者能够带来最佳的管理效果以及最好的员工业绩。但来自员工和管理者的调查结果并不一致。将四种类型管理者所管理的员工的表现进行对比，得出了两个非常惊人的结论：

结论 1：保姆型管理者并不能提高员工业绩

数据显示，在提高员工业绩方面，保姆型管理者并不是最佳的，甚至适得其反。当管理者过于高频的干涉员工工作，会对员工业绩产生消极影响。换句话说，他们通常给员工太多的反馈以至于员工不知该执行哪一个。还有时候他们给出的建议往往与员工所处的发展阶段无关，甚至可能因为指导不够专业而出现误导。结果，保姆型的管理者降低了员工的效率，减少了他们的工作参与度，带来了高离职率。

结论 2：联络型管理者大受好评

保姆型管理者的管理方式实际上降低了员工绩效，导师型和啦啦队长型管理者对员工绩效确实有积极影响，但并不显著，分别为7%和9%。导师型管理者拥有丰富经验和专业知识，能够在某些技能上对员工有所帮助，却不能包含所有领域。他们有限的专业知识使他们能给员工的影响十分有限。啦啦队长型管理者对员工的积极影响稍高一些，这纯粹是通过正面鼓励实现的，缺乏具体的行为纠正反馈，他们的激励能提高员工积极性，但会导致员工缺乏目标。

而联络型管理者则对员工业绩产生了很大影响，普遍使员工绩效提高了26%。联络型管理者在员工的日常工作中给予了更好的支持，并且提高了他们未来的职业潜能。联络型管理者有着可贵的领导力品质，他们能为员工建立起三条最基本的联系：同事之间、团队之间和公司之间的联系。

联络型管理者能够关注员工的个人需求，量体裁衣地启发员工双向发展，他们能够在恰当的时间给员工提供有针对性的培训。联络型管理者在团队中起到牵线搭桥的作用，他们将优质的资源匹配给需要的员工。

在现实中常常存在这样两种情况：管理者自身压力大，难以在岗位取得成功，更不用说支持员工的发展了；员工抱怨管理者没能够推动他们事业进步、提高他们工作潜力。

而联络型管理者则可以解决这两种情况，一方面对于管理者自身的消耗是很少的，另一方面对于员工的提升是很大的。这使得双方共同致力于建立务实高效的联系，而带来双方的共同成长。文章来源：微信公众号Sequoiacap