永辉超市2017年预计实现营业收入583.95亿元，同比增长18.61%；预计实现归属上市公司股东净利润18.01亿元，同比增45.06%；公司总资产330.59亿元，较年初增长12.30%。
永辉方面表示，营业收入的增长主要有两方面原因，其一是公司加快开店速度；其二是老店营收的增加。 同时，永辉超市表示预计业绩增长的主要原因有四点：
一、公司优化供应链，降低商品成本；
二、推行合伙制及赛马机制，降低生鲜等商品损耗，进一步提升销售收入及综合毛利率；
三、 公司北京、华东、四川等地区的门店规模效益逐步显现，盈利持续向好；
四、合理使用账户资金，增加资金收益。
合伙人+赛马机制
我个人觉得奇迹的发生还是那个洞察人心的“合伙人+赛马”机制。今天就让我们重点探究一下我个人认为对零售业的创业者们最具有参考价值的“合伙人+赛马机制”。
永辉对这个机制的口号是：公司出钱，员工创业，工资保底、利润对半。
当你听说利润对半，你说，哇，好心疼，太多钱给员工，其实你不用很担心。因为员工的工资占收入比例通常都是12%、13%左右，你的净利率也是12%、13%左右，你加回去不是25%嘛，然后你给他对半，你就是12.5%，其实是一样的。
但机制实施后变化是非常大的。
第一，员工自信心大增，以前卖水果的连老婆都找不到，现在他叫“合伙人”；
第二，都觉得自己是一个拥有者，只要有客户，晚上都不关门，下雨天还要到处去吆喝；
第三，以前企业管理成本很高，KPI弄来弄去的，你知道中国有一个坏习惯，凡是采购都吃回扣，凡是开店的也是吃回扣的，有了这个以后你不用担心了，他们都自己监督自己。
店长是你们自己六个人民主选举的，是一个搭档，你要敢吃，随后那五个人都要跟你拼命，因为他们自己的钱都在里面，所以管理成本大大减少。但是光有这个还不行，人们赚了很多钱后就会懒惰。
还有一个叫赛马，这是什么意思呢？每六个月，把员工KPI考核一下，后20位的店长必须被干掉，而且除了店长干掉，另外两个人也要被干掉，6个人要干掉4个人，干掉谁？你们自己选举，但是被干掉以后，你还可以再复活一次。可如果第二次你还不灵，你就出局了。
这种制度能保证员工永远是饥饿的，舍命狂奔。 “合伙人+赛马”变成一个自组织，员工自己发展，民主选举，你都不用去管。还有一个好处就是，以前都选比自己怂的人，因为担心他把自己的位置给撬了，现在都选比自己牛的。因为我们俩是合伙人，干不好我们都要被干掉。
下面把这个神奇的机制和设计背景和思考过程给大家做一个深入的呈现，便于大家理解。
神奇机制的设计背景
整个超市业的一大问题是，一线员工干着最脏、最累的活，却拿着最低微的薪水，整个行业员工的流动性更是高的要命。永辉超市董事长张轩松曾在一次进店调研中发现，当一名一线员工每个月只有2000多元的收入时，他们可能刚刚温饱，根本就没有什么干劲，每天上班事实上就是“当一天和尚敲一天钟”而已。顾客几乎很难从他们的脸上看到笑容，这对于网络冲击下的实体零售业来说，更是一个巨大的问题。
如果一线员工是一种“当一天和尚敲一天钟”的状态的话，在他们码放果蔬的时候就会出现“往一边丢”、“往那一砸”的现象，反正卖多少都和我没关系、超市损失多少果蔬也和我没关系。
受过撞击的果蔬通常几个小时就会变黑，这样就无法吸引消费者走进购买，进而对整个超市造成影响。
激烈的市场竞争让零售企业更多的关注于如何获取外部客户，既包括维系老顾客，又包含吸引新的客户。但是过度的竞争却也让企业忘了她的“内部客户”，也就是员工，尤其是一线员工。
尽管内部客户给企业带来的是“间接受益”，但他们对消费者的购买、购买行为有着不小的影响：如果非要按照数据来折算的话，那么内部员工的意义是，他们到底是让80%客户能多买一点，还是让80%客户少买一点。
可问题在于，直接提升一线员工收入的情况也是不现实的：
▪1、单纯增加员工薪资，就会增加企业成本负担，影响超市盈利；
▪2、加多少合适，加多了老板不愿意，加少了激励性弱，效果短暂。
比如永辉超市在全国有6万多名员工，假如每人每月增加100元的收入，永辉一年就要多付出7200多万元的薪水——大概10%的净利润。况且100元对于员工的激励是极小的，效果更是短暂，总不能每隔几个月就全员提薪100元吧。
单纯加薪不现实。为此，既为了增加员工的薪酬，也为了节约成本（果蔬的损耗）以及提升营运收入（吸引更多消费者的购买），所以永辉超市开始了运营机制的革命，即对一线员工实行“合伙人制”。
永辉采用的合伙人制度
最早的合伙人诞生于10世纪前后的意大利、英国等国。当时海上贸易很赚钱，有人说，我想做这事，但我不懂航海，我可以出钱，另有人说，我懂航海，但我钱不多，我可以出力。
于是，两者展开了合作，利润各半。自然而然地，这就逐步形成了资源互补下的利益共同体。
现在基本上可以认为市面流行有三种合伙人模式：
▪1、合伙人就是名义股东（即股份），也有的将实际股东称为合伙人，这只是名称上的转变。
▪2、由于公司治理结构的需要，注册有限合伙企业作为持股平台，在合伙企业中有两种角色，一个普通合伙人（GP，公司创办人或控制人）、一种是有限合伙人（LP，投资人）。这里的LP都是投资人，没
有决策权和代表权，分享的投资收益（即收益权）。
▪3、以打造团队经营者为核心的增值合伙人（OP），OP出钱出力、做增量价值、分享增值收益。
永辉采用的即是【OP合伙人模式】
▪不承担企业风险，但担当经营责任；
▪根据价值进行多次利益分配；
▪灵活退出、晋级制度；
▪通常与法律风险无关；
▪关注团队与个人的价值贡献；
▪注重自身价值、人脉、资源。
永辉在品类、柜台、部门达到基础设定的毛利额或利润额后，由企业和员工进行收益分成。”其中，对于一些店铺（主要是精品店），甚至可能出现无基础消费额的要求。“在分成比例方面，都是可以沟通、讨论的，在我们的实施过程中，五五开、四六开，甚至三七开都有过。”
这样一来，员工会发现自己的收入和品类或部门、科目、柜台等的收入时挂钩的，只有自己提供更出色的服务，才能得到更多的回报，因此合伙制对于员工来说就是一种在收入方面的额“开源”。
另外，鉴于不少员工组和企业的协定是利润或毛利分成，那么员工还会注意尽量避免不必要的成本浪费，以果蔬为例，员工至少在码放时就会轻拿轻放，并注意保鲜程序，这样一来节省的成本就是所谓的“节流”，这也就解释了在国内整个果蔬部门损耗率超过30%的情况下，永辉超市只有4%-5%损耗率的原因。
在合伙制下，永辉的放权还不止这些，对于部门、柜台、品类等的人员招聘、解雇都是由员工组的所有成员决定的——你当然可以招聘10名员工，但是所有的收益大家是共同分享的。这也就避免了有人无事可干，也有人类的累死的情况。
最终，这一切都将永辉的一线员工绑在了一起，大家是一个共同的团体，而不是一个个单独的个体，极大地降低了企业的管理成本不说，员工的流失率也有了显著的降低。
合伙人获得收益的方式
▪出钱—投资：保底收益、投资收益、投资份数、预设价值
▪出力—贡献：增值分配、价值衡量、二次分配、贡献价值
合伙人收益规则
▪第一部分：贡献收益 60%
▪第二部分：投资收益 30%
▪第三部分：二次分配 10%
将管理层区分类型、层次，设定对应的预设价值分，以倍数确立基础资格分。
▲价值分层
以贡献价值作为分配依据
若实际增量值为利润250万元，每份实际可得分红=5000元
每份平均分红率 = 83.33%
但实际分配时，以价值分为依据。
▲考核评价法
例如：第一轮合伙人的总分值为400分，总经理个人的价值分为90分，而人事经理的价值分为13分。
▪总经理实际分红=750000/400x90=168750元
▪个人收益率=168750/（18x6000）=156.25%
▪人事经理实际分红=750000/400x13=24375元
▪个人收益率=16250/（6x6000）=67.71%
设定特别加分项、扣分项，必须属于公共分值，对企业发展具有重大意义，以强化对合伙人的价值挖掘及相关约束。
▪按协议规定退回合伙金，给予利息补偿；
▪考虑新的合伙人加入给予补充；
▪无论是退出合伙人的份数，还是预留未分配出去的份数，其收益最终归公司所有；
▪中途新进入的合伙人，根据加入时间核算个人合伙分红。
2014中国版财富500强榜单中，零售企业共有31家，其中永辉超市以营收305.43亿元领衔超市业态。
数据显示，近3年来，永辉超市在这一榜单中的排名一直在大踏步前进，从2012年的224名，到2013年的197名，今年已经是第176名，其营收增长率超过20%，利润率也从2013年的2%提升到2014年的2.3%，在整个超市行业净利率仅不足1%的困局之下，永辉超市的利润率几乎可以领跑整个行业。
▲永辉合伙人执行效果
这种在业界看来很不可思议的增长都是和永辉超市的创新分不开的，而这些创新也不仅仅是其对待消费者的方式，更体现在永辉超市对“内部客户”的激励机制和满足，事实上这才是永辉超市高速发展的关键原因。
永辉超市合伙人的成功，具有很强的代表性。经济形势所逼，留住人才，激发员工积极性，把薪酬和绩效挂钩，把门店的利益和个人目标一致化，老板想干的，也是职工想干的。企业业绩增长，员工也能得到加薪。这就是OP合伙人的魅力所在。
结束语
不管当今零售行业如何发展变化，新技术、新模式如何日新月异，对于组织的激活，对组织中每个人的激活都是经营企业中最核心最考验老板的关键节点。
到底我们企业未来走向哪里，走多远，就看今天你可以洞察和满足多少人性的深处需求，从而吸引到你想要的人和你一起共创，共建，共享。
