初创公司一般把产品的迭代、业务的快速发展、公司规模的扩张放在首要位置，而绩效考核往往因为落地难度大沦为纸上谈兵，或者一年到头，只在年底那几天才被提上日程。那么，员工绩效考核一年一次够不够？应该如何让绩效考核发挥作用？
员工绩效考核不应该一年一次，或者一个季度一次。员工应该时刻知道他们所处的水平，以及如何做好阶段性的工作。
因为一年一次或者一季度一次绩效考核，无论是对于员工个人和整个公司来说，效果都不是很好，会出现以下两种状况：
▨ 第一，不能及时指出员工的问题。
若员工表现不佳，他们要等到下次绩效考核时才能知道自己的表现不好。这样就会出现问题：员工以为自己做得不错，实际上并非如此，然后整个公司都会跟着遭殃。
▨ 第二，不能及时肯定员工的贡献。
若员工工作认真，为公司做出很大贡献，但是没人给出积极的肯定，员工可能会思考他们的努力是否有人看见。
因此，他们工作的热情可能会消退；他们会失落，甚至可能会辞职，而这仅仅就是因为没有得到及时的反馈。
关于考核这一点我感触颇深，而且在《全力以赴：给创业者的101条宝贵经验》（All In: 101 Real-Life Business Lessons for Emerging Entrepreneurs）中，我也一直强调这一点。
管理者经常说“我们已经进行了一次员工考核”，但员工绩效考核并不是件一劳永逸的事情，它应该定期进行，目的是为了提升员工的业务能力。
以下是每个管理者定期要与员工交流的7件事：
1
是自我总结反思
而不是批评大会
若绩效考核期间，管理者的反馈对员工来说是件可怕的事情，那么管理者与员工便得不到充分的交流。
员工绩效考核应该是员工的自我总结反思和管理者的有益建议，而不是一场可怕的批评大会。员工不应该为自己的某些不好表现担惊受怕。这些事情管理者应该及时恰当地跟员工说清楚。
2
对每个新人进行明确的分工
许多公司在招聘的时候，没有对新人进行明确的任务分配，这种情况屡见不鲜。
这样做的后果就是，常常一个任务下达之后，没有新人主动承担，这时公司领导层就会很失望。若一个员工出错了，这不仅仅是他一个人的错，它还反映了公司内部整个团队分工协作中的问题。
必须确保每个新人都清楚自己的任务。让新人知道自己的哪些表现会纳入绩效考核中，这将使考核变得十分简单明确。3
报喜，也要报忧
对于员工出现的问题，不要回避和轻描淡写，应如实相告。
若有员工表现不佳，需要让他们知道实情。我见过许多管理者对员工不良表现没有进行中肯客观的评价，他们使用一些委婉的说法，如“有进步空间”。
若员工表现得差强人意，这样说未尝不可；但要是表现得实在堪忧，这样太过含蓄的说法就十分不可取。
4
考核并不意味着晋升
考核并不意味着晋升，这一点至关重要。
绩效考核是否是要求升职的好时机？怎么说呢，它取决于绩效考核的周期。一些员工觉得考核是个升职的好时机，仅仅是因为他们有机会和公司的决策者见面。然而，这本身就是一个问题。
对于大多数公司而言，考核要么在年尾进行，要么在某些员工的表彰大会进行。
我认为，除非事先做出了特殊安排或者员工的工资主要依靠提成，每个员工都应该有一定的年度加薪，这使工资增长的速度至少要赶上通货膨胀的速度。
若许多员工希望工资涨幅超过通货膨胀的速度，那么管理者可以制定一些指标，以帮助员工更好地理解最终加薪幅度的决策。
领导团队应该将这些与升职加薪挂钩的事情交代清楚。
5
考核不应该只是一张“打分表”
优秀，合格，不合格，差。
仅仅用这些词并不能够让员工明白自己做得究竟好不好，或者问题出在哪里。许多管理者用这种简单的形式对员工进行评价，而没有给出任何具体和有价值的反馈。
“合格”对于员工来说没有任何参考价值。考核不应该只是一张“打分表”，而应该是让员工得到了真实有效的评价和反馈。
6
说到做到，遵守承诺
多久进行一次考核并不是最重要的，最重要的是不要忘记考核。
最可悲的是要员工提醒管理者或领导该进行考核了。这是一种非常不好的现象，同时也反映了管理者与员工沟通中的潜在问题。
员工提醒管理者进行考核，很明显，这是想要工作的反馈。7
在绩效考核前
先让员工进行自我评价
在绩效考核前，应该先让员工进行自我评价，不管是书面的还是口头的。管理者要确保清楚员工为公司做出的所有贡献。
另外，员工对自己的评价，以及不同情况下员工工作贡献变化的周期，都会给管理者一个“惊喜”。
可能它真的就是惊喜，也可能是惊讶。但是无论哪一种，它都能为管理者提供一些重要的信息，那就是员工是如何看待自己的，以及今后管理者如何更好地分配任务。
