企业文化管理有没有作用，这取决于两点：第一，了解员工要什么；第二，用一种“塑造文化”的方式让员工的追求和企业的追求一致。但遗憾的是，现实情境中，这两点都没有办法满足。
走入企业文化管理的老板，都喜欢假设人性，喜欢想象员工的需求。什么是老板们想象出的那种员工呢？老板们喜欢不断地用Y理论来为自己背书，他们强调，金钱只是员工追逐的一部分，而且这种激励模式的效果是衰减的（边际效用递减）。
他们喜欢举一个例子：一群小孩砸一套民宅的玻璃，户主多次劝说，软硬兼施，孩子们仍然继续捣蛋。于是，户主对孩子们说，这样吧，你们来砸，砸中一块我就给一块钱。孩子们砸得更起劲，也如约拿到了奖励。过了两天，户主降低了奖励额度，砸中一块玻璃给五毛钱。孩子们没有那么积极了，但仍然继续砸玻璃。再过了两天，户主说我没钱了，给不了奖励了。孩子们就不干了。这家民宅再也没有被骚扰。
说到这里，老板们开始理直气壮：金钱激励是不持续的，还得靠文化。于是纷纷帮助员工寻找“人生的意义”。务实一点的，将团结、求实、拼搏、奉献等口号挂上墙。一大帮咨询公司因此而致富，它们更像广告公司，而企业文化的咨询项目几乎成了一个无风险、高收益、稳赚不赔的“好生意”。
时至今日，很多企业家仍然高居庙堂之上，只听得到顺耳的声音，去“想象”他们的员工，因为这样，他们才会有那些想象中的判断，事实上，他们想象出来的那种员工是不存在的。
文化是结果，不是方法
文化管理有用吗？这里面有个逻辑陷阱。
大多宣扬的企业文化标杆都是“倒果为因”，即因为企业成功了，所以他们形成的企业文化被认为是工具方法。你可以将海尔、华为等千亿级年营收企业的优秀业绩，归功于他们的文化，他们乐意承认。另一些山寨培训师也会传播自己的神话，说出“三流的企业做制度，二流的企业做品牌，一流的企业做文化”之类的话，并进一步说“不信，看看海尔和华为”。
问题是，是先有机制再有文化，还是先有文化再有机制？如果是先有机制，那管理的胜负手就是如何形成合理的机制（主要是激励机制）；如果是先有文化，那么老板就应该去当“大神”。
先说说文化能不能形成机制。老板希望企业有一种文化，能够让员工忘情投入，但没有机制而依赖文化根本没用。如果硬要说有可能，那只可能老板是无所不能的“大神”，或者老板要成为稻盛和夫吧。
再说说机制能不能形成文化。我们看一个例子：美国流媒体公司Netflix 以残酷管理而出名，其人员引入、淘汰、激励等完全是与市场接轨的，以前再劳苦功高，一旦不适应企业的发展，就会让你走人。甚至也根本不做培训，他们觉得只和成年人玩才是最有效率的。这看似不合情理，“没有文化”，但他们的业绩好到让人发指，几年时间里在二级市场上估值增加10 倍！
他们认为：“公司真正的价值观和动听的价值观完全相反，是具体通过哪些人被奖励，被提升和被解雇来体现的。”翻译得更简单一点，“别整那些没用的标语、口号，你们公司给谁发钱，给谁扣钱，赶走谁，留下谁，这就是你们的企业文化。”
说到这里，我们都应该很清楚了，文化是结果，不是工具。
现实中，善意的老板被心理学上“虚假的社会独特性”所蒙蔽。他们以为，自己对企业的投入和那些激动人心的口号一定能够感染员工，让所有人和他一样对企业充满热情，但员工关注的是自己的收入。
当然，有“心计”的老板们知道员工的诉求，也知道员工的反应。但他们用文化作为遮羞布，夹带自己的私欲，把企业文化管理设计成了一个“空手套白狼的套路”。让你做事情的时候谈理想，分钱的时候谈困难，真是让人哭笑不得。
市场关系是最好的连接
商业世界有太多的魑魅魍魉，但市场关系是最好的连接方式，在组织里也如是。这种关系的好处在于，它没有道貌岸然，只有公平互惠。
市场里本来就没有温情，再多高大上的概念，本质上都是用钱来驱动人，没有金钱激励作为动力机制，员工“云化”“共享”不起来。所以，要用公平的利益分配机制来塑造文化，而不要希望用文化来解决管理问题。
其实，从概念上看企业文化，本来也可能是组织能力的同义词。我在2010 年提出的组织能力三明治模型中，底层是组织价值观，中层是组织规则，顶层是组织知识，这和企业文化的概念本来就是高度重合的。
我们来谈谈企业文化是如何形成的吧。
有一个创始人带领创业团队把企业做起来了，他们的价值观、行为规则和知识储备成为了企业文化的胚胎，奠定了企业文化的基调。而后，他们用自己的标准选人，决定谁走谁留，谁升谁降……企业文化犹如一个孩子，开始长大。员工的价值观决定了他们对事物的判断，而后，他们会形成一些组织规则的共识，大多数员工的行为特征都被校调到同一个频道上（如海尔的创新创业，海底捞的加班文化），再后来，在行动的过程中就会沉淀成制度、方法、SOP（standard operating procedure，标准运行流程）等知识，犹如野中郁次郎的知识螺旋上升模型一样逐渐累积。
要想脱离管理系统的重构来谈文化塑造，本来就是天方夜谭，老板定义不出文化，你可以把文化挂到墙上，但没办法把文化放到员工心里。
2017 年3 月，我陪同海尔CEO张瑞敏赴美国进行商务考察。期间探讨了一个问题。我问：“我接触的大多国外前沿学者都认为，激励员工更多的不是钱，而是创业的热情。如果按照这种逻辑，为何需要人单合一这么精巧的机制设计（把‘账’算清楚），直接找到一些有激情的员工就是了。您怎么看？”
张瑞敏回答：“关于员工的需求真正是什么，马斯洛、泰勒、梅奥都给出过解释，泰勒认为员工是经济人，于是企业就设计了相对严苛的考核体系；梅奥认为员工是社会人，企业又开始给出了更加亲和的环境；马斯洛认为员工的需求有多个层次，于是我们将组织设计得更加复杂。我们还一直在这些理论中摇摆，但这些理论都没能解决真正的问题，我们永远在找员工需要什么，而不是让他们去寻找自己的目标。海尔的人单合一，就是把用户的价值与员工的贡献连接起来，给员工一个选择的机会。”
道理再简单不过：当员工的收获来自于他们为用户创造的价值，员工可以自己去寻找自己的意义，物质利益还是精神收益，不是由企业或老板来定义的，而是他们自己去寻找的。其实，用户需求多样化的同时，员工需求也多样化，老板们根本无法去“定义”，这道难题的解法应该是——企业搭建平台来满足创客的需求。这才是我们走向机制设计的意义。
企业文化管理有用吗？
有的老板说：“企业文化没用，您帮我解决如何分好钱的问题就好了。”
公平地说，企业文化管理的确有作用，但是只能打“助攻”，不能打“主攻”。没有机制设计托底，越是宏大的企业文化口号越会被认为是虚伪。当有了机制设计，企业文化就可以发挥如下三个作用：
1.营造氛围，为机制的认同赢得空间；
2.强化认同，为机制的渗透放大威力；
3.弥补漏洞，为机制迭代注入改良基因。
另外，企业文化管理在某些特殊时刻的确有作用。在创业型企业，机制尚未完善，需要文化底层给出更大的改革空间。举例来说，京东在迅速扩张时期就进行过企业文化再造。当时，京东出现了四类人群，大家都有不同的价值观。
我们需要正视企业文化的作用，这既不是灵丹妙药，也不是一无是处。有时候，这是好的药引和助攻，但真的要破解金字塔组织的难题，这显然还不是出路。
