1996年，零售商西尔斯(Sears)急切地想要改进其傲慢和固步自封的文化，于是他们创立了新的价值观——“三个P：热情待客(Passion for the customer)、员工增值(People add value)、绩效领导(Performance leadership)。”他们对文化的衡量基于员工参加其“文化振兴培训”的比例。换句话说，他们通过计算坐在椅子上的员工人数来衡量文化。很明显，这个方法没有取得好的效果，公司现在的规模比20世纪70年代时还小。2013年第四季度，这家著名零售公司巨亏4.83亿美元。
另一个衡量文化的常见尺度是对员工进行调查，检验他们是否明白和支持价值观——当然，如果他们想要保住工作，则一定会给予肯定的回答!笔者通常看到的一个常见但毫无用处的文化尺度是：计算与价值观/文化有关的交流次数。这可能包括：悬挂的价值观牌匾数量(一个客户甚至把牌匾挂在洗手间里和小便池前)，分发的钱包卡片数量，以及参加价值观检讨会的数量。
创建衡量文化的几个纬度
迈向维持和改善文化的第一步是拥有准确的文化衡量方法。然而，请勿浪费时间在价值观培训、会议、海报和钱包卡片上。如果要衡量公司文化是否被员工所接受，可参考以下纬度：
知悉
员工是否清楚您的价值观内容，他们能够识别出您的行为和决策是否符合这些价值观?这个方面最好通过匿名测试来进行衡量。您不是衡量个别员工，只是衡量价值观传达的效果如何。
认知
通过匿名调查或由公司外机构在工作场所外主持的焦点小组，收集有关公司真正价值观和文化内容的观点。问题应当集中于确定真正的价值观和优先次序，而不是陈述的内容。例如，许多公司热烈讨论多元化，但却往往雇用长相、思维都与他们类似的人，以及雇用他们通常招聘的那几所大学的毕业生。
行为
与价值观有关的正确和错误决策事件以及员工行为。例如，如果健康和健身是您的价值观之一，您可能会衡量有多少员工每年进行体检或去公司的健身房健身。如果您的价值观之一是工作生活平衡，则您可能会衡量有多少员工在休假时工作。如果您的价值观是问责，则您可能会跟踪有多少员工因表现不佳而受到处分或解雇。
根据这三个方面中每一个方面的相对重要性和各类数据的完整性，为其指定百分比权重。每个季度至少进行一次文化衡量，也是很重要的。
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