文化整合战略一般分为三种：融合、同化和分隔。

大量研究表明，许多并购都未实现预期价值。这些并购结果之所以不尽如人意，除了由于财务估价、法律或商业尽职调查等“硬因素”管理不善之外，实际上，文化整合才是顺利并购的最大挑战。

多年来，史宾沙有幸帮助过许多客户应对并购时领导力和文化整合方面的挑战。近期，我们的一家全球跨国企业 （MNC）客户收购了一家中国企业，并购双方都感到文化差异过大，担心难以完成整合。如果不妥善处理这些差异，将会引发一系列的恶性连锁反应：

1. 双方缺乏深入了解；
2. 反感对方领导者和员工的行为；
3. 怀疑对方行为背后的意图不善；
4. 彼此缺乏信任；

5. 不愿与对方合作。

在工作中，我们发现了可能阻碍文化成功整合的几大误区，事实上，这些误区也出现在大多数不成功的并购中。下文将列举其中最常见的四种。
 

误区1：文化必须整合

在初次接触这两家企业的管理团队时，他们一开始便问“如何整合两家企业的文化”。这其实有点操之过急，就好似一架飞机尚未了解天气状况就贸然起飞。其实，首先应该解决的问题是“双方需要将组织及其文化整合到何种程度，才能实现收购的预期价值？”

假设有一家国际大公司为促进数字化转型，收购了一家小型科技初创公司。对这家大公司而言，整合双方文化恐怕是下下策。文化整合本身并非目的，而是实现战略目标的手段。

整体而言，文化整合战略一般分为三种：融合、同化和分隔。只要根据并购的战略目标做出恰当选择，这三种战略都能行之有效。

融合式：打造区别于双方现有文化的全新文化。
同化式：一方接受另一方的文化。

分隔式：双方保留原有文化。

在这一案例中，考虑到并购的战略目标，为取得预期的协同效应，并购双方最优先考虑的应当是整合运营模式，在这个目标之上，再选取合适的文化整合方案。
 

误区2：被并购企业必须适应并购方的文化

这家中国企业的管理者开玩笑说“作为被并购方，我们肯定得调整企业文化”，这其实是个误区。在制定文化整合战略时，首先应了解双方文化的异同之处及其在推动进程中发挥的作用（譬如实现目标、增强员工积极性、提升客户满意度、促进创新等）。

我们利用文化诊断工具，得到了一些耐人寻味的观察结果：两家企业的文化虽然并非完一致，却非常相似：两者都强调一定程度的风险规避、关爱员工、注重业务成果的达成。

我们告诉双方领导者，如果透过东西方文化差异的表象，会发现他们的文化差异并不显著，这让双方彻底改变了对彼此的认识。

此后，双方便开始探讨如何各取所长，相互借鉴。举例而言，中方企业在取得积极成果方面（尤其在客户和员工方面）更胜一筹，还能帮助跨国企业适应当地商业环境。最终双方一致认为，当务之急是整合运营模式和流程，巩固双方关系并相互学习，同时避免在短期内对企业文化进行大刀阔斧的变革。
 

误区3：若两家企业规模相当，应选择折中模式

若两家企业文化迥异（譬如其中一家崇尚享受，而另一家注重秩序），不应急于寻求折中方案，弥合两者差异，而需专注于有助推动实现组织并购目标的文化特征。

我们询问双方管理团队，他们认为现有文化能在多大程度上帮助其应对市场和内部挑战并实现其目标。双方的答案，都是希望保留现有文化中的某些特质（如关怀员工和驱动结果），但同时做出必要改变，以便更好地与市场接轨、更加以客户为中心、以更加包容的心态应对变革甚至积极迎接变革，并通过培养创新意识和企业观念，把握市场机遇。
 

误区4：仅仅通过传达新的价值观便可改变文化

想想需要付出多大的努力才可以改变个人行为（你还记得发过多少次誓要“多去健身房，少吃巧克力”吗？）而改变集体思维和行为只会更具挑战性。

对于就职于一家中国本地企业的员工而言，企业文化凝聚着所有员工多年来的集体思维和行为方式，造就了企业的独特性，也在本质上代表了员工的集体身份。如今，这家企业被一家跨国公司收购，需要改变文化，此时员工自然会心生疑惑：

公司想让我具体改变什么？
为什么要我改变？
改变能带来什么益处？
我们如何改变？

这与我们员工有关系？

公开文化诊断的结果是关键的第一步。在本案例中，我们通过文化诊断，揭示了双方在文化方面存在少量差异。此外，还应向团队说明双方文化在应对市场和内部挑战时存在的不足，进而明确“为何需要改变”。

许多员工会怀疑变革是否真正付诸实践。为表明文化变革并非纸上谈兵，领导者应以身作则；奖励改变行为的员工；追究未做出改变的员工；宣传改变思维和行为的益处。

在这个并购案中，文化诊断帮助并购双方取得了良好的开端：加深彼此了解，尊重对方组织特性，从业务角度和效率推动转变，而不是职场政治和权力斗争。

文章来源：哈佛商业评论