回顾IBM的百年发展历史，企业每一次战略转型与跃升，都伴随着企业文化的嬗变与革新。IBM的成功经验启迪正在转型的中国企业，要追求价值链的高端，大胆决策推动转型，并把文化变革作为促进战略转型的要义。

IBM大中华区董事长陈黎明认为：“如果一个好的战略只是我一个人认同，那是不可执行的，也是不可能成功的。作为一家行业性平台公司，商业模式、组织架构、文化与人才等都需要随着转型。架构要随着新业务的态势重新组织、商业系统要重新设计、文化与人才要重新打造。” 

（一）构建学习型组织推进企业战略转型 

当前经济全球化的步伐正在加快，我国经济发展也已步入新常态，这正是新旧体制转换、经济发展方式转变、产业结构大调整和大改组的时期，也是企业制度创新、资产重组、管理变革和产品更新换代的加速期，可以说，在这样一个大变革的时期，外部环境的变化必然会对各企业的战略和文化传统提出变革的要求。我们已经进入一个新的发展机遇期，许多中国企业也进入了一个新的战略转型期。

IBM公司在企业战略转型的阶段能够取得成功，与公司注重构建学习型组织密不可分。以所有员工入职时接受的“魔鬼训练”为例，IBM将总结出来的战略转型所需的知识和方法等融入课程。这种集中体验式的培训，使得受训人员在四个月内建立起了一套终生难忘的思考和行为模式，从而能够顺利地投身于公司战略转型的实践之中。 

IBM通过构建学习型组织，运用体验式的入职培训和针对性的在职培训等方式，较为迅速地在公司员工中建立起一种基于新商业模式的新文化，从而有效支撑着公司的战略转型。 

（二）运用绩效评价实现价值观管理 

当今时代管理者和员工拥有共享价值观，已经成为企业获取竞争优势的重要源泉，价值观管理（Managingby Values）正日益成为企业建立可持续、有竞争力和更人性化文化的新趋势，其主要作用体现在能够维持一个组织的核心价值观，并使其与组织的战略目标相结合。 

企业价值观从确立到转化为企业成员的普遍信念，是一个价值观内化的过程，也就是让员工接受并能够去自觉遵循价值观的过程。在郭士纳时代，为促进IBM的战略转型，郭士纳为IBM确立了适应转型时期特点的核心价值观“赢、团队、执行”，并将其演变成IBM新的绩效管理系统。所有IBM的管理者和员工每年都要围绕这3个方面制定他们的“个人业绩承诺”PBC，并列举出在来年中所需要采取的行动。彭明盛担任CEO后，一方面通过集思广益确立了“成就客户、创新为要、诚信负责”的新核心价值观，另一方面同样沿袭运用个人业绩承诺PBC将其纳入公司的绩效管理系统。可见，基于价值观的绩效评价和绩效奖励是价值观管理的重要且富有成效的途径。 

（三）通过文化变革驱动企业重返盛年期 

伊查克.爱迪思指出，企业就像生物体，其发展也有生命周期性。 

当企业处于老化阶段时，企业会过度关注内部的控制。此时企业有大量的制度和程序，管理机构庞大，他们不愿承担风险，以企业安全为导向，讲究形式，如衣着、称呼等。公司内部变得依赖于传统的能力，而无法做出适应性的调整。企业的灵活性和创新性丧失，内部弥漫着官僚式的组织文化。因此，处于老化阶段的企业要继续发展，进行文化的变革是当务之急。 

企业进入盛年期以后，具有完善的企业制度和组织结构，并能充分发挥作用，企业的灵活性和控制性达到了平衡。企业既关注内部员工的需要，又关注外部顾客的需要和市场变化，盛年期是所有企业追求的理想状态。 

如前所述，1993年郭士纳接手IBM时，当时的IBM已步入企业生命周期的老化期，已经逐渐失去了它的战略重点和驱动力。为此郭士纳和彭明盛接力重新定义了IBM的业务，通过分析判断哪一块业务是合理的，并撤出不适当的业务。他们关注企业资源的配置，不断提升组织的灵活性。 

IBM文化变革的实践表明：当企业处于生命周期的老化阶段时，主导文化往往会表现为强层级文化，企业此时应该朝着关注外部，提高企业灵活性和创新性的方向进行文化变革，从而驱动企业重返盛年期。（文章来源：微信公众号hyglssh）