在一个强调个性化的世界里，没有一种通行的领导力战略。高效领导者必须能够凝聚不同个性、年龄、文化的人，让大家围绕共同的目标努力。成功组织里，领导者的工作就是要确保处在不同职位的不同人都在朝着共同的方向前进。当组织处于不同的成长阶段，具备不同的竞争力，由拥有不同技巧、能力、个性、经验、年龄、文化背景的人组成，就没有所谓“最好”的领导力风格。

    有效管理多样性，卓越领导者必须因势而变。

  竞争力环境给领导力风格带来的暗示

  变幻多端的商业环境要求不同的领导风格。在变化时期，变革型领导风格是最有效的。那些变革型领导者大多颇具魅力，能引领跟随者朝着更高的目标努力，他们激励跟随者更具创新性、挑战性。对变革型领导者来说，他们的领导力是一种创业型领袖的行为。

  在需要维持现状的经济环境下，教练型领导风格更适合。他们不激励改变，相反，他们激励员工通过服从和效率来追求卓越。这是一种更注重过程的领导力风格，所有的任务都被明确说明了，工作的逻辑是清晰的，突破性的思维并不是必须。在这样的组织里，领导者致力于在现有框架上实现更卓越的表现，而不是总想着促成什么改变，或创造什么新东西。

  在现实中，大部分企业处在以上两种状态的中间，但这种状态不是静止的。鉴于瞬息万变的商业环境和越来越多的颠覆性创新，企业需要在稳定和改变之间频繁转换，过于自满的企业一定会进入变革求生存的状态，因此，经理人们在职业生涯中需要掌握多种领导风格，才能成为高效领导者。

  技能和激励的角色

  无论竞争优势何在，企业都是由具备不同经验、需求、个性的个人所组成的。因此，针对不同的人，没有普遍适用的领导力风格。为了形成合力，达到更高的目标，领导力风格取决于领导者试图影响的下属们的技能和积极性的总和，以便在组织中形成追随者。

  必须因势而变。

  在大部分企业里，员工可以被划分为四种类型，每一种类型都需要不同的领导力风格：

  能力强、积极性高：这样的员工是管理者梦寐以求的，他们在各自的领域里技能娴熟，并且积极主动。在这种理想情形下，管理者大可以放手，给予员工更多的信任、更少的约束。由于这样的员工大多数时候是自我激励的，管理者不需要贴身支持。可惜的是，这类型的员工在所有员工中所占比例最小，其他大部分都是对工作不够投入的。

  能力强、但不够积极：当一个员工可以完成工作，但是表现出缺少热情，管理者的第一反应可能是给他们更多指导。然而，大多数时候，不断提醒员工会起到反作用，可能导致更多的消极抵抗。问题并不在于任务是否足够明确。高效领导者会用非常多的时间和情感来与这些员工沟通，像一个兼 职心理学家那样，而不像一个管理者。亲密的关系、用心聆听、情感支持和心意相通的默契才能发挥作用。

  能力不够但干劲十足：新聘用的员工或刚刚获得晋升的经理人常属于这个类型。他们工作的动力十足，因此领导者需要做的是如何提高他们的技能。领导者必须为他们提供贴身的指导和成长所需的工具，当他们的技能成熟时，再退居二线。最终，领导者的职责需要从直接参与转向单纯的情感支持和鼓励。持续的独断型领导风格已经不必要，甚至会产生反作用。

  能力不够也不够积极：这种类型的员工是理想型员工的反面，不仅挑战管理者的情感和激励技巧，还挑战他们的耐性。当一个跟随者无法完成工作，也不愿意尝试时，领导者不仅要对他们的日常工作直接给出反馈、提供解决方案、帮他们做出决定，还要提供兼 职心理咨询师的服务。同样重要的是，需要紧密监控他们改善的进展，否则他们可能给企业带来长期损害，因此，必要时，解雇他们才是最终的解决方案。

  本世纪的领导力特征

  卓越领导者必须适应以上四种领导力风格，因势而变。知道什么时候放手，什么时候信任，什么时候掌控，这可以帮助员工发现自己的潜能。可惜的是，如今很多人把他们的管理者看成效率的障碍，这主要是因为领导者无法选择、应用适合的领导力风格。

  21世纪的领导者需要具备高情商，尽管他们希望员工可以被简单归属于以上谈到的四种类型，现实往往复杂得多——随着时间的改变、工作任务的改变，他们会从一种类型变为另一种类型。高效领导者需要准确判断形势并应用适合的领导风格。对很多领导者来说，这并不容易，但通过长时间的练习，是可以被掌握的。

    领导力风格的需求和优先级

  在上面提到的两个指标中，激励部分比领导技巧要难掌握得多。并且，激励是最重要的。作为人，我们倾向于把自己的优先级、敏感性和世界观强加于人，换句话说，我们相信在相同的情形下，其他人会像我们自己一样行事。但显而易见的是，同样的推论并不会适用所有人。

  要有效领导，经理人们必须理解每个人不同的经验和视角。假设你有两个下属，有同样的资历、同样的教育背景和工作经验，然而，一个来自贫困的家庭，早年经过很多挫折，另一个则来自特 权家庭，拥有完全不同的人生轨迹。表面上看，这两个人应该反应一致，这也许是对的，也许远远不对。高效领导者必须通过那些被领导者的眼睛来看待、理解世界，这样才能避免先入为主、墨守成规。他们必须完全了解所有重要的社会性因素，才能拥有足够的敏感度来应用适合的领导力风格。

  现代企业的人员结构正在持续演进，领导者在两个领域遭遇前所未有的挑战，一是不断扩大的年龄差距，另一个是与日俱增的多文化团队。

  领导不同年龄阶段的员工：90后已经成为世界各国企业里的主力军，考虑到年龄更大的员工在企业里工作时间更长这一事实，年龄差距给领导者带来新的挑战。例如，三分之一以上的人力资源经理报告说，在过去的五年里，新近员工的职业水平下降了。与职业发展和金钱激励相关的管理工具不再盛行。在很多西方企业里，自由、灵活性、信任正成为理想工作场所的重要标志，针对这三个要素，不同国家的90后会有不同的优先排序。

  在很多企业里，年轻领导者正在快速成长，需要领导比他们资深的员工，年纪大的员工更习惯常规的等级制度和面对面的沟通，可能对比他们年轻的管理者心怀不满。年轻领导者就需要找到一种中间地带的理解，发现可以共享的经验和彼此的互补。例如，90后领导者在互联网领域更有经验，包括信息收集等，而他们资深的下属可能在有效决策和避免重复性错误方面更有经验。

  跨文化领导：在一个几乎24小时不停运转的世界里，全球化意味着多文化团队正成为主流。超过六成的经理人说，他们的团队在过去的3年里变得更多样化了，超过一半的员工分布在不同的地区。因此，领导者必须依靠宽阔的多文化视角来领导，如针对亚洲员工要了解儒家文化，针对西方员工要了解个人主义文化等。例如，在西方，员工不会像亚洲员工那样要求明确的职位和职责的界定。更复杂的情形是，亚洲国家也并不像人们过去认为的那样同质化。每一个国家都拥有独立的文化、宗教信仰和传统，需要领导者充分理解并相应选择适合的领导力风格。

  有效的跨文化领导所带来的财务影响力不可忽略，在跨文化团队排名中处于领先位置的组织，平均每年的收入增长比平均值高10%左右。

  结论

  高效领导者必须更灵活，持续不断地因势而变。在战略层面，领导者的行为和公司的竞争地位必须相符，例如，企业是处在变革阶段还是稳定阶段，或者两者之间。

  然而，在个人层面，需要考虑的变量就更多了。高效领导者不仅根据企业的不同阶段选择不同的领导风格，还要根据不同的员工，应用不同的领导风格。

  毫无例外地，每个领导者都需要因势而变，从一线经理人到董事会成员，包括CEO 、CFO、CMO。有的人认为，对于处理战略层面事务的董事会成员来说，细节的人际技能并不必要，但别忘了，也有很多主管、区域经理、副总裁向他们汇报。事实上，一个人在组织中的地位越高，领导的有效性就变得越重要，因为他们的下属在组织里还有更大的影响力。

  人力资本是驱动企业增长的原动力，帮助企业在全球化背景下赢得跨文化、跨市场的竞争。企业能聚合多少人的能量，就能取得多大的成功。到最后，不同的领导力风格不是最重要的，最重要的是领导力的有效性。最佳的领导力风格不是唯一的，而是因势而变的。

  因势而变，是21世纪高效领导者的秘密武器。