人单合一模式，创造了生态价值的源泉，因为“人单合一”是让员工的价值和用户增值合一，员工的价值取决于创造的用户价值多寡，所以员工就有积极性，努力想办法完成和实现用户的价值。就像古希腊哲学家亚里士多德说的，人的幸福在于他能够自由的创造实现他最高能力。

现在企业做不到这一点，因为有层级制，有很多领导，领导要干什么就干什么。但是在海尔，“人单合一”模式下，员工是创业团队，没有企业内的领导，领导就是用户，实现用户最高价值就可以，所以员工会源源不断创造，生生不息。这也解决了马克斯·韦伯在《新教伦理和资本主义精神》中提出的价值理性和工具理性难以合一的问题。

马克斯·韦伯提出了科层制，他说这一个制度当时情况下大概最好的，但是他也认为，这一个制度最大的弊病是在于压抑人的创造性。因为流水线的出现，把人变成了流水线的附庸，变成流水线的工具。所有人在工厂企业里面都变成了工具，最后还是工具理性占先了，价值理性找不着了。

“人单合一”则实现了人的价值。

人单合一模式是系统思考的价值观。

科层制是割裂开，把企业变成一个个的部门。但在人单合一模式下企业变成一个整体，企业和用户联系在一起。我跟量子管理的创始人丹娜·左哈尔教授共同探讨量子管理怎么来推进“人单合一”。

她提到量子自我，核心是一个人既是一个独立的自我，有完整人生，但又是利他自我，为别人会创造价值。问题是很难知道一个人能够有多大能力，多大的能量。传统企业对人的考核，就是选育用留——选择、培育、使用、保留，但人的潜在能力被忽视了。

人单合一模式下，一个员工你不知道他的能量有多大，干脆创造一个平台让他自己去发挥，而不是在你管辖下。

另外，系统思考也是中国文化和西方文化最大的一个不同。都在两千五百年前，德谟克里特提出原子论——世界一切都是原子组成，最小到原子。老子提出的就是系统论——道法自然。道是什么？就是自然，是一个系统。

《道德经》里说：大制不割，企业恰恰是分割开了。所以说推进量子管理，中国文化反而具备这个基础。以前美国人戴明首先提出全面质量管理，但是在美国推不开。在日本发扬光大，日本到今天还有戴明奖，美国人看到日本人做的很好，又到日本学习，把日本车间里面每一分钟的动作都拍下来，再拿回去复制还是不行。为什么？文化不支持。美国讲的是个人主义，日本讲的是团队精神。今天也是一样，在量子管理上，中国文化对我们非常有利，我们讲系统论，而西方总体上来说讲的是原子论。

人单合一模式，从两大突破口颠覆了经典管理。

一个突破口是组织，海尔把科层制颠覆为网络化组织。我们几年前去掉了一万两千名的中层管理者。当时在网上引起非常大的反响，因为这根本是不可能的。但现在看这是必由之路。

变成网络化组织的海尔是一个创业平台，可以在上面成立“三自”组织——自创业、自组织、自驱动。自创业：市场最大难题是我们最大的课题，看到市场的机会，就可以这个课题为切入创业。自组织：世界就是我的人力资源部，可以全世界去找资源。自驱动：就是如果有风投投资，就跟投；如果有用户承认，就发展，如果没有就必须解散。组织是完全自主的。

而要做到“三自”，领导人必须下放决策权、用人权、薪酬权这“三权”。很多企业领导跟我说把三权放了没有办法管理下属。为什么要控制？为什么不让下属跟你一样成为CEO呢？像德鲁克所说，21世纪的企业应该人人都是自己的CEO。所以我们说我们不是出产品，而是要成为出创客。

2009年获得诺贝尔奖的奥斯特罗姆（Elinor Claire Awan）和威廉姆森（Oliver E.Williamson），他们毕生研究政府和市场之外第三股经济力量，就是自主组织，自主治理。政府的力量是什么？我们通常所说的有形的手，市场是什么？无形的手。但是自主的组织和自主制度更重要，他们既不是无形手也不是有形手。他们是什么？自演进组织。到了物联网时代，外部的环境发展非常快，犹如处于混沌状态，自己不演进就不知道到底在哪儿，应该向哪里走，所以这个是非常关键的。

人单合一模式，颠覆经典管理的第二个突破口是薪酬。

薪酬是组织的驱动力，海尔把企业定薪变为用户付薪。过去海尔也学过美国企业的宽带薪酬。但是现在则根据满足用户需求来决定，创造用户多大价值可以分享多大价值，如果不能创造价值就不能分享价值。海尔把员工从经济人、社会人转化为自主人，自主决定自己的命运、自己的薪酬。

今年3月份我到哈佛大学与奥利弗·哈特(Oliver Hart)教授交谈了一下午。他2016年因提出不完全契约理论获得诺贝尔奖。所谓的不完全契约理论，就是产权和剩余控制权之间的关系，有多大的产权可以得到相应的多大的剩余收入的分配权。

但是他在《企业合同和财务结构》这本书当中又提出来，说：

经济文献出现了一个委托代理理论分支……但是它仍然没有解决企业边界的决定因素这个基本的问题，剩余收入与剩余控制权并不一定一一捆绑在一起的。

意思是说我可以给高管10%或者5%，1%的人，给他期权，但不可能所有人都得到。所以解决不了。我就跟哈特先生说，我说我们的“人单合一”可以解决这一个问题。因为“人单合一”不管你拥有多少产权，我不分给你多少产权，你可以自己创造多少产权。你搞了一个创业团队，在创业团队里面，我如果创造价值风投来投资，我就跟投。跟投之后我就有了我的产权，随着发展我可能跟投越来越多，也许会越来越少我会退出去，但是到最后，我的这一个产权是我自己创造的，而不是你分配给我的。所以我们可以很好的解决这一个问题。

人单合一模式，引领物联网范式实现了两个“合一”。

首先是在内部消弥了部门筒仓，实现了员工创造价值和用户增值合一。过去企业解决不了这个问题，到底创造用户价值算谁的？找不到人，大家集体的，集体没有办法分配。人单合一模式下就非常明确，一开始就确定这个单是谁来实现，实现增值就分享，不能增值就承担责任，这是内部合一。

其次是外部合一——拆除行业藩篱后共创造新体验增值，增加值分享合一。像小支葡萄酒，本来行业之间没有关系，酒柜和葡萄酒厂商合一共同创造用户新价值，这是新的体验增值，所有各方分享，提出创意者也可以分享。

文章来源： 微信公众号 Haier_1984