大多数创业者找到人以后，又会面临一个新问题——如何留住人？对于这个问题，我认为需要做好以下四点：

1）打造利益共同体

有竞争力的报酬并不等于重金、高薪，我当时定了一套组合方案，邀请人才加入的时候会给三个选择条件，他们可以随便选择：

第一，你可以选择和跨国公司一样的报酬；

第二，你可以选择2/3的报酬，然后拿一部分期权；

第三，你可以选择1/3的报酬，然后拿更多的期权。

实际情况是：少部分人选择了第一种和第三种的工资形式，大部分人选择了第二种，小米工资「2/3的报酬」也是不低的数字，足够员工照顾生活，因为他们持有期权，也非常乐意与公司一起奋斗，共同成长，战斗力也会很足。

另外，小米初期的员工，每个都投了钱，大家是真正破釜沉舟地愿意去参与创业。所以当时我每天都战战兢兢，因为每个员工都可以到我办公室来问公司办得怎么样了?但也因为这样，大家花自己钱的感觉是不一样的，不愿意看到自己的钱打水漂了。

2）将培养真正落到实处

我们努力去营造一个中高端人才的环境，将培养和引进相结合。创业公司都清楚人才的重要性，所以都很重视内部培训和提升，但又往往都做不好。

我觉得主要问题是没有设置专项的培训费。没有费用预算，人力资源部不会当成专门的事情来做，也没有办法引进好的讲师和好的课程。落实培训工作，必须有专门的预算和专人负责。唯有如此，才能保证企业有出色的执行力、创造力。

3）用人要懂得包容

企业在发展的过程中，你会发现，你追求的目标比你现在的能力总是要高一些，很多岗位的人都不合适，同时又付不起很高的价钱来请人，只好呈现「小马拉大车」的状态。

我本人最开始是做技术的，转换成管理者的过程之中，自己最大的一个挑战就是如何学会宽容。在你的眼光看来，这个人一看上去就是不合适的，但你要容忍他现在的能力和他身上一些不完美的东西，然后告诉他应该达到什么样的高度，再通过学习和培训帮助他提升能力。

对于一家初创公司而言，暴露出来的问题会特别多，团队内部也容易不够自信，这时候管理者应该要拿着放大镜去寻找优点才行，这样能让他们逐步建立起信心。但我不是说要容忍缺点，而是说在初期的时候要放大优点，不能让公司散发出太多的悲观情绪。

4）要能取信于团队

在创业初期，很多创始人会将公司当成自己的财产。比如我个人想去海南玩一趟，是否属休假？是否应该从公司报销？这样的事情，我相信很多创业者都会碰到。

在这点上，我当时给自己定了一个原则，只要分不清楚，就一定算自己的。我曾经举过一个例子，比如你请朋友吃饭，和这个朋友未来可能有合作，因为往往中国的合作都是从朋友最先开始的，这时候这笔费用算个人的还是算公司的？我当时给自己定的原则，就算个人的。

如果你总是想占公司的便宜，长此以往，这将得不到团队、合作伙伴和股东的信任，你们也很难会再有合作。