今天分享的主题是“融资的五部曲”。听起来有点套路，但实际是帮助每一个创业者真正理解业务、证明假设、最后说服投资人的核心方法，也是我们多年协助企业融资过程中积累的内部经验。

 

路演其实并不容易。我们观察下来，发现很多创业者在融资的时候，从沟通逻辑上就是反的：大家习惯用归纳法，先罗列数据，再得出结论，这容易带着偏见：因为投资人没有你预设的逻辑路径，可能同样的结论得到完全相反的结论。所以，也许可以考虑反过来，先抛给投资人一个假设，再去论证它。创业者是你所在领域的专家，而投资人不是专家，所以投资人对你的业务其实没有那么专的理解，你不能预设他已经知道这些。

 

所以，我们认为与投资人的沟通应该先提出假设，并用一层层逻辑和数据来证明。这个框架非常像写论文，当我们面对投资人时，和我们面对学术评委会时是一样的，因为他们对我们的东西都不是特别了解，我们需要层层展开阐释和证明自己的观点。

以下是我们总结的融资五步，我们一直用这个框架来梳理我们的商业逻辑，因为逻辑是严密的，先抛出假设、再去论证。具体怎么做呢？

 

产业链分析：机会源自哪里

 

分析市场不需要面面俱到，或是罗列大量数据，如果你需要从GDP和社会零售总规模开始说，那就太多故事了，数据必须服务于观点，市场分析需要直切重点。一般有三个思考方向：

 

1.巨大的市场机会未被满足？

首先要去论证与你直接相关的市场天花板有多高，也就是addressable market有多大，那些看上去很大、但和你并不直接相关的规模是没有意义的，不要指望可以糊弄投资人。它至少需要是百亿规模的市场，如果投资人觉得你的业务最多是十来亿市场的规模，无论你后面模式多么炫酷，投资人也较难buy in。

 

一个小tips，当你想论证天花板是够高的，一个很好的方法就是对标，找跟你真正能够对标的公司，看一下它做到多大的估值或者是市场规模。因为估值本身已经说明这个市场天花板够高，而且同时能够诞生大公司。这对于不了解市场的投资人也是更直观的方式，例如去找那些几十亿美金、上百亿美金的公司，美国也好，中国也好，去找跟你业务有相关性的，或是解决的痛点比较一致的公司。

 

其次，你需要回答市场为什么没有被满足，是因为有增量人群产生了增量需求，没有解决方案吗？还是存量人群的增量需求，没有解决方案吗？还是增量人群存量的需求没有被服务好？这是不同的阐述维度。

 

2.现有产业链效率低下？

第二种痛点是现有产业链的效率很低下，那这个时候你需要剖析这个产业链是怎么样的。你先分析一下，产业链里面有哪些玩家，每个产业链的利润是怎么样的。那么它不经济的环节是什么，测算你切进这个产业链的环节，会有多大的利润空间，以及新旧模式下产业链的差异和利润空间的变化。

 

偏ToB的公司，或是偏产业链服务的公司，更经常讲产业链效率低下这个问题。但这里有一个陷阱，为什么这个产业链的现状是这样的，有时候存在即合理。这个产业链的效率可能是低的，但是可能改造这些低效率所付出的成本，要超过你能获得的利润。举个例子，过去生鲜电商有20%的损耗率，在2013-2015年很多人想做纯生鲜电商，但是到今天为止也没有特别成功的。即使天猫、京东也好，也都还是需要跟线下去做结合，而且还处于发展的阶段。

 

为什么呢？因为看上去中国的生鲜产业链有很高的损耗率，但这是在中国现有的物流条件、供应链体制之下，由多个玩家在竞争下跑出来比较合理的市场形态，在经济上是更合理。有很多公司要去改造这些产业链环节，比如要自己做一体化、做仓储等等，希望提高效率。但因为在生鲜产业链上，每一个批发商的毛利都非常薄，由于你没有或者要很长时间才能有规模效应，或者也没有真正突破性的技术，所以你最后的经济效率可能比原本市场还要低，这是比较大的陷阱。

 

但如果确实验证了产业链效率低下，而且你测算出来是可以改变的，那么这个产业链视角就是一个很好的视角。以出版行业为例，出版行业有5个产业链环节，内容制作者、经纪人、出版商、批发商、零售商。这个产业链第一次发生变革在上世纪九十年代，亚马逊等网上书店出现了，它把批发商、零售商结合起来，所以它整合了产业链的利润，提高了产业链的周转和效率，所以出现了巨头。第二次产业链变革就是当下的知识付费，这意味着除了作者以外，剩下的经纪人、出版社、批发商、零售商全部整合在一起，可以切一个更大的产业链利润。这是一种讲述产业链变革的范式，你先列举产业链环节有哪些，你切的是什么、多大利润空间，你现在吃的产业链环节是不是可以扩大。

 

我们上面说的第一点是用户视角，从用户角度来看有哪些需求没有被满足；第二点是产业链视角，从产业链来看供给是不是低效。如果你两个都有，那么当然最好，如果有其中任意一个，也可以去创造足够的市场机会。

 

3.供需关系新变化？

第三，是不是市场供需发生新的变化，给你带来一个新的机会，一般是前两个的结合。比如是不是需求变大了，供给变少了，那当然是最好的。或者是需求升级了，供给还很落后，那么这是供需的迭代变换。这个由于是前两者的结合，我就不展开了。

公司定位：独特的自己

公司定位和价值主张，重点是凸显在市场上的差异化。

 

差异化总会导致有一些投资人更喜欢你，有一些投资人不喜欢你。但是融资特别重要的是，不是让所有投资人都喜欢你，而是让其中部分投资人喜欢你就可以了。因为一级市场充满不确定性，业务充满不确定性，世界上没有什么东西会被所有人喜欢，哪怕是阿里、京东、拼多多开始创业的时候，还是有很多人不认同。

 

你需要从你的定位和价值中提炼出足够特别、即使优缺明显的差异点，这肯定好过面面俱到，但平淡无奇。同时你的定位要跟前面的市场分析衔接，前面列举了市场痛点是什么，那你的定位就要服务这个痛点，比如你前面讲述供应链的环节低效，那你的定位就是在这个低效的环节上，你是否以及如何做得更高效。

 

精炼地用几个词来概括你的定位和价值，比如只用三个单词，或是很短的一句话，把你的价值主张或者模式差异化阐述出来。

这些差异化可能是人群，比如按年龄、性别、阶层划分，像今天互联网的主要人群都是90后、00后，泰合曾经服务过一个客户糖豆广场舞，主要面向60/70后，就足够差异化。虽然很多人会认为广场舞到底是不是适合搬到线上，但是它的人群足够差异，差异化就是价值，总有人会认可。像知识付费过去大家做的偏男性，你可能做的是女性，就是一个机会。

 

也可能是模式的差异化，别人是非自营，你是自营，别人是轻的，你是重的。也可能是流量，比如说社交流量vs搜索流量。也有可能是产业链差异，比如产品服务的差异化、能力的差异化、本土化/全球化，或者是倒过来。

 

我们刚刚讲到要找到对标公司，既要有对标，又要有差异化。2乘2的矩阵通常是一种比较好的方式，它形成了四个象限，我们可以从中找到最合理的市场维度，用最好、最有力的方式去切割出一个足够大的蓝海市场。

 

关键成功要素：为什么偏偏是你 
 

当你的市场机会和价值主张都获得了认可，下面就是回答——为什么偏偏是你。这就需要通过KSF(Key Successful Factor) 关键成功要素来证明，这一定要跟你的定位衔接，如果你的定位是服务某个特殊的人群，那服务他们需要什么样的流量能力、供应链能力、服务能力，都要列举出来。如果你的定位是在这个产业链新增一个环节，那你有什么样的物流、制造、设计的能力，也需要进行说明。

 

同时，关键成功要素不要太多，一般3到5个即可。你有10个关键成功要素，意味着你不知道自己的成功关键要素是什么。这些关键成功要素可以按照一定的逻辑来呈现，你可以先展开业务流，看看哪些业务是其中的关键节点，可能是你的产品、技术，可能是获客，可能是供应链，可能是服务。不同的产业链有不同的业务流，能提炼出不同的KSF。但需要用一些定量数据和定性案例，来佐证KSF确实存在。比如说你的供应链确实是你的一个核心能力，那么你是不是比别人有更广泛的仓储物流、更高的周转率、更低的损耗、更低的屡单，是不是有更好的成本，有更多的供应商合作案例等。比如你是销售获客模式的话，你是不是有更低的获客成本、更高的转化率、更高的复购指标、更高的NPS和K因子、更好的合作渠道等。

 

这些KSF不能干说，而是要配合定量数据。因为这既然是你的关键点，你自己一定会有一些KPI去考量它。把那些好的KPI提炼出来，或者是跟竞品对标，以及拿出一些定性的案例，来佐证你确实有这个能力，去跟投资人充分沟通。

 

数据支撑：引导投资人理解

 

你前面论证了关键成功因素。那么你现在的数据能不能证明这些因素呢？就好比一篇论文写到最后了，要看实验数据来证明你的假设和论证过程。那么你就要展示一些关键、结果性的数据，比如说规模数据，看是不是在增长，效率数据，每一个行业都有不同的效率数据，还有就是变现和未来测算。

 

这里面可以通过和一些可比公司，当然最好是上市公司来比较，论证自己的优势。以线上流量来举例，可以分析的数据包括留存和转换。你的规模可能比不上巨头，但是不是DAU比MAU的比例更高，那说明用户使用你的频次、粘性更高。是不是MAU比用户的注册比例更高，那说明你的留存更高。以及是不是时长更长，其他方向的转化率更高。

 

因为投资人的认知会被成熟的公司所教育，对标成熟公司的数据指标，能帮助投资人更好的理解你的这个指标，你处于行业什么样的水平。比如说你的黏性只比微信差，即使你现在只有100、200万DAU，那说明你这个产品的价值已经存在了。

 

这里面数据可能要注意，一是来源的统一，二是数据彼此的钩稽。因为是你内部的数据，很有可能规模和效率之间有所联动，这个数据千万不能出现错误。

 

效率数据再举两个例子，也讲的很多了，比较基础，但特别重要：

第一，UE（Unit Economics, 单位经济模型)。指最小的一个经济活动单位的模型是怎么样的，比如说一个用户能够贡献什么样的价值，什么样的客单、毛利、履单，获客成本又是怎么样的。就是一单到底能够给你贡献的是利润，还是亏损。有时候整体公司没有盈利有可能是因为整体规模还比较小不够去分摊固定成本。但是如果你的单位经济模型是是正向的、是跑得漂亮的特别是持续提升的，依然能够论证你的优势。投资人特别看中这些指标。

 

第二，LTV(Life Time Value用户生命周期价值)。意思是在单位经济的情况下，加上频次和留存，一个用户在他的生命周期中能为你贡献多大的价值，尤其是在一些高频的行业中。

 

战略规划三段论
 

最后就是战略规划，未来你会成为什么样的公司，这个在融资中很重要。泰合根据服务60多家创业公司，超过550亿融资额的经验，总结了“碗里、锅里、田里”（现有业务、短期未来业务、长远未来业务）的配比：7-2-1权重为合适。

 

我们经常会用“碗里、锅里、田里”这个方法来讨论：什么是“碗里”的？碗里的业务应该是已经被证明了的。要讲清楚这块业务是不是扎实，已经实现了什么目标，是不是已经领先了。碗里的部分在融资过程中要用70%的精力来阐述，因为是你最经得起挑战的部分，这部分要让投资人感觉单是碗里的业务就足以成就一家大公司；“锅里”的是什么？是正在培育中的业务，例如我已经开始或者马上要开始做什么，比如要做一个新品类，或是做一个新人群，或是要开始一种新变现方式等。锅里的是有一定可见度的业务，未来会变成碗里的成熟业务。这部分建议创业者用20%的精力来阐述；最后是“田里”的，具备最大想象的终局形态，往往和构建生态体系有关。这部分因为比较远，所以用10%的精力来讲就好了。

 

“碗里、锅里、田里”的比例，着重还是讲我现在已经做得不错的，但还有进一步上升的空间，但远期的权重小一些，是为了让投资人在看到你现在扎实业务情况的同时，还能看到一些未来的可能性。最好能让人有买一赠二的感觉。

 

“田里”是愿景，是勾勒未来要实现的规划和生态布局。这里需要再提一下对标公司，当投资人问你未来要成为一家什么样的公司？你可以仔细选择一个合适的对标公司，特别是中早阶段的公司，找到合适的对标可以帮投资人更好的理解。

 

一句话结尾 “Dream Big, Think Small, Last Long”。你要有足够大的愿景和理想，但要从细节的地方来思考，其实我刚刚讲了很多的细节的地方，无论是融资策略，还是运营。避免在很大的面上阐述很多大逻辑、大概念，但是缺乏自己运营细节上的关照。

 

对于创业来讲，过去我们认为直到最后，可能是敲钟IPO，或者你被并购那一刻之前，你都不算成功。现在有新的提法“无限游戏”。可能创业不会有一个完全明确的终点，你要持续地存活下去。