如果真心想成功，不用恐惧、不用迷茫，你只需要每天能够保持一直向前、一直向上、永不停止。

从白手起家的穷学生到身家622.3亿元的富豪，刘强东16年的创业经历贯穿着自强不息的精神，足以激励每一个寻求梦想、渴望成功的普通人。

“如果真心想成功，不用恐惧、不用迷茫，你只需要每天能够保持一直向前、一直向上、永不停止。”当地时间6月12日，京东集团董事局主席兼首席执行官刘强东应邀在牛津大学赛德商学院发表演讲，面对世界顶尖学府的莘莘学子，他给出这样一句告诫。

在当晚的演讲中，刘强东不仅分享了自己早年的创业经历和商业理念，还阐述了自己对于成功的定义。

在第一次创业中，刘强东还在上大三，开了一家餐厅，因为管理缺失导致赔光了三年积蓄，他告诫大家一定要重视管理，不可掉以轻心。

这次失败并没有让刘强东灰心，后来，刘强东来到中关村卖电脑，想要改变这个行业中假货横行的局面，他坚持正品行货、明码标价，为自己赢得了口碑，消费者排成长龙，生意火爆。

第三次创业时，刘强东的IT连锁店做到了12家，他在关键节点做出了正确选择，跳转电商、及时扩张品类、自建物流，完成了自我飞跃，一步步奠定了在行业中的地位。

刘强东表示，京东从来不碰完美的行业，行业中存在的问题意味着巨大商机。2007年底，刘强东发现当年电商72%的投诉都是来自于物流，因此痛下决心做物流，后来在零售行业中创造了奇迹。

“创立一个公司，你做的事情不仅仅是能够得到个人的满足和财富，更重要的是你能够帮助无数人，内在的这种成就感会远远超出金钱、媒体给你的赞誉。”刘强东说。

以下为刘强东演讲实录和问答环节摘录：

很荣幸能够来到这所有着将近一千年历史的伟大学府，见到这么多同学，之前没有跟任何同学深入沟通过，不知道大家想听什么，主办方说现在很多在校学生多多少少还是充满着迷茫，大家都想让自己成功，都知道自己的A点在哪儿，B点在哪儿，但是不知道怎么到达，希望让我讲讲大学时期的经历，以及创业后几个重要的关键节点是如何做出选择的。

第一次创业惨败：管理失灵，赔光三年积蓄

我1992年考上中国人民大学，当时从宿迁，中国江苏北部的一个乡村去上学。大家知道在那个年代不可能像今天一样能够在牛津这么好的环境里学习，不仅风景美丽，有文化、有历史，而且各项条件也非常好。那时候中国非常穷，穷到什么程度？当年我上人大的时候，我们家所有的亲戚、朋友，还有全村的村民，大家两分钱、五分钱，最多是给一块钱，集资了500块钱。全体村民把所有的鸡蛋都拿出来送给我，76个鸡蛋，就背着它去了北京，那是我第一次到北京。所以到了学校之后，对于我来讲最大的挑战就是如何生存，从此就要靠自己。在那个年代，北京打工是很难的，几乎很难找到打工的活。但是我没办法，所以就跟很多同学一样去做家教，去学校食堂门口刷广告，第一年相对来讲虽然很辛苦，但是基本上能够生存，努力学英语，因为在那个年代我知道，上了人大之后，不能只靠学自己的专业社会学，我一定要多学东西。

1993年下半年，我决定学计算机，因为在1993年的时候，人民大学根本就没有什么电脑，那时候计算机在中国是非常高科技的，买一台计算机都要弄一个机房，要恒温恒湿，要铺地毯的。所以我就买了很多书开始自学编程，学完编程，大三的时候去中关村去给人装电脑，发现装电脑赚钱还是很多的，所以装了一年电脑，当时学习也很好，各方面都分数很高。到大三的时候，我在想因为虽然打工赚很多钱，但只装电脑，这不是一个事业，只是可以赚钱。在那个年代，经过详细的分析，我觉得中国有十几亿人口，民以食为天，吃一定会成为未来20年整个中国不断上升的一个行业，所以我说开一个餐厅，希望有一天能够在中国开一万家餐厅，像麦当劳、肯德基。然后就把打工几年赚到的钱，那时候我没有银行卡，没有在线支付，背着一书包的钱去人民大学西门找了一个我最喜欢的餐厅，门口告示说餐厅转让。吃完饭我问老板多少钱转让，老板说24万，我说下午过来找你，买你的餐厅。老板一看就知道我是学生，我估计走的时候肯定说神经病。下午我去银行把所有积蓄全部取出来，老板在那儿都傻了，他说你不讨价还价吗？我说我喜欢的东西不需要讨价还价。而且这是我事业的起点，我不是靠你这一家餐厅赚钱，这是一个种子，我把它做好以后要标准化，然后要连锁化，所以我不在乎这一家餐厅贵一点少一点。老板听了以后说，“你，有前途。”

于是我把餐厅买了，前台找了一个小姑娘在那儿收钱、点菜，那时候还看了很多管理的书，复印联三联，要对得起来，这样后厨的菜和前面收钱的对得起来，然后把采购也定了很多规矩，所有员工工资翻倍，每个人送了一块手表。过去员工全部住在地下室，条件非常糟糕，不是人应该生活的那种条件，我把他们搬到六郎庄，租了三个院子，这样能看到太阳，有暖气、有空调，又建立了很多制度，我想员工一定对我非常好，刚开始员工对我也很好。但是过了三个月之后发现亏钱，不但自己拿不了几个钱，发工资没钱，结豆腐没钱，买啤酒没钱。那个时候我还在大四，还在上学，忙着毕业论文，所以没有太多时间，每个月就去两个小时。刚开始员工给我钱，后来就不断问我要钱，到了半年多的时候，我的钱也没有了，然后我就去调查发生什么了，最后餐厅一个老人跟我说了一件事情，他说，“小刘啊，你这样开餐厅，永远是亏的，你家都亏没了。”我说为什么？他说收钱的小姑娘和后面的大厨谈上恋爱了，每天把餐厅收银的复印联一扔了，这钱不就不用交给我了吗？这样就查不出来。买菜的小伙子刚开始不断地涨价，当年的牛肉，最早是8块钱一斤，到6个月以后变成18块钱一斤。买5斤说10斤，买10斤说20斤。那几个餐厅的人天天在一块，关系处得好，分一笔钱，所以没人告诉我。餐厅吃饭喝酒一定要喝最好的酒，菜吃最好的菜，晚上我也不在，十点下班之后，每天晚上全体厨师、服务员要吃最好的，所以大概6个月时间，那个餐厅把我的钱就亏光了。

我知道这件事情的时候，我就跟员工开了一个会，把所有员工都多发了一个月工资，提前让买菜的人贴告示，要求所有的供货商，就是你供豆芽、豆腐、牛肉、啤酒的，必须来结账，把所有供货商的钱全部还完，每个员工发了一个月工资，然后跟员工开了最后一次会。我说这是我第一次创业，也曾经是我一个最大的梦想，我觉得我对你们非常好，但是你们做了什么，你们很清楚，现在我也知道了，这是让我最为伤心的地方，这个地方我再也不会回来了，我开完会就会走，餐厅留给你们，你们爱经营还是不经营，还是找个老板，我不管，总之这个餐厅我也不会再卖给别人，我也懒得再卖给别人。因为在很年轻的时候是非常理想化，对这件事情觉得是很痛苦、很伤心，那种痛苦和伤心不是来自于金钱的损失，更多的是对人性的某种失望。就怀着这样的心情就走了，再也没有回去过。

但是我在反思，我作为一个在校大学生，为什么第一次创业这么惨？把过去三年所有的积蓄都赔了，其实赚来的钱也不容易，没日没夜的，上学的时候也是几乎每天都16个小时上学、装电脑、看书、工作、学英语。所以我在想应该是我的管理出了问题，我应该学点管理知识。所以我就找了一个大家都说管理最好的日本企业，我就加入进去，加上自己的努力，老板也很器重我，不断地给我升职，从最早的电脑担当，后来到库管担当，再到销售担当，经过三个轮岗，老板要给我升职，那时候我说不，我不会停留在这家公司。因为虽然我第一次创业失败，但是自己的梦从来没有丧失过，而且在日本企业工作两年之后，让我原谅了当年餐厅的几十个员工，我离开餐厅的时候，其实我对那一帮兄弟不能叫恨，但是不满意的，我就想对你这么好，工资待遇这么好，你们这么对待我，我觉得这是不对的，我觉得他们亏欠我。但是到了企业工作两年以后，我觉得是我的责任，不是他们的责任。在那个年代他们都是没有上过大学，没有经过良好教育的，文化素质一般，当你的企业没有很好的管理机制，或者当你的管理机制失灵的时候，在几乎毫无管理和监控系统的公司里面，慢慢会把人性的坏给发挥出来。所以那时候我就想我必须要出去，那股劲就是不服气、不服输，激励自己要去创业。

第二次创业：中关村卖电脑排队火爆，注重服务、坚决不卖假货

我刚才为什么花这么长时间去讲第一次创业失败的故事？虽然我们是商学院，教的是管理，但是全世界最好的商学院教的管理和你真实地去管理一个团队，管理一个公司，多多少少还会有区别。所以也希望大家不要对管理掉以轻心，不要说我商学院出身的，一定是最好的管理者，有的时候不一定对的。

企业工作两年，把餐厅亏的钱还了，还剩一万两千块钱，我就拿着一万两千块钱去中关村。那个年代北京的中关村是很火的，因为我学过电脑编程，我想进入IT行业，就去了中关村，因为中关村有无数年轻人，中关村那个年代高素质的人很多，不像开餐厅的，大家有共同的语言。所以就租了一个最便宜的柜台，然后买了一台电脑，大概还剩400块钱，如果三个月之内这个小柜台不能赚钱，基本上第二个创业的公司可能又倒闭了。但是还好，很幸运，为什么做到了？因为我在中关村走了一个多月，发现那个年代中关村几乎都在骗，假冒伪劣商品横行，没有什么服务，每个柜台的老板培训自己的服务员，说白了就是怎么去欺骗客户，只是为了赚更多的钱。同时我发现中关村一件货物在柜台之间搬来搬去，搬很多次，我就在想，这样搬来搬去没有为社会创造任何价值，没有为行业创造任何价值，它带来的都是损耗，是没有意义的浪费。

所以我说一定要做到跟别人不一样，我1998年开的柜台是中关村第一个明码标价的柜台，卖的所有货全部都是正品行货，你来了之后不用讨价还价，要不要发票都给你，都是一样的价格，不卖假货、水货，用非常公平的价格保证自己基本的利润。那个年代中国电脑还是很少的，但是那个时候有一股浪潮，就是很多县里面搞婚纱影楼的老板开始去中关村买电脑，要把过去大的录像带转成VCD光盘，因为1998年在中国VCD是非常火的。我就记得有一次我教一个老板，教他用鼠标，就教他放在桌子上不要拿起来，大概花了四个小时。这都是真实的故事，虽然他们都说没碰过电脑，但是因为我服务好，愿意花的时间比别人多很多，别人做一单生意可能三分钟、五分钟，钱收到了尽快打发走，我在那有可能教他三四个小时。大概坚持了半年的时间，所有买我电脑的都认识了“京东多媒体”这个品牌，买了京东多媒体电脑回去的老板都赚了钱，买了别人的电脑回去都不会用，因为别人卖电脑不培训，而我培训了，所以导致半年之后很多人都纷纷去中关村找京东多媒体。因为那时候只是一个小柜台，没有广告，也没有百度，也不能搜索到。所以一夜之间，中关村冒出来五六个京东多媒体，当然最终还是有人找到我，所以我的生意非常火。四个月后聘了第一个员工，后来几乎每个月都聘员工，别的柜台基本上不会有人排队，我的柜台是在中关村唯一买东西要排队的。当然跟我交易的时间长也有关系，因为不是说你买了东西交了钱就走，买了东西在那儿培训，一个个教，所以生意很火。

后面开始租了门脸，租了一个不够，两个、三个、四个，6年的时间，我在中国就有了12个IT连锁店面。那时候我就希望做连锁，因为看到国美、苏宁的成功，做家电连锁很成功，我想IT连锁没人做，这应该也是能够成功的。

第三次创业：三次重大抉择，踩准电子商务节点

结果到了2003年来了非典。因为不想让自己的员工感染上非典，这四个月的时间我记得很清楚，去人民大学西门超市买了四个金杯车的火腿肠、方便面和矿泉水，回来发给所有的员工，命令任何员工不允许去门店工作。在那个年代，中关村几乎所有的老板都逼着自己的员工必须上班，不上班就开除，你如果想保住你的工作，不管多危险，就坚持上班，因为上班多多少少还能卖一点东西。但是我反过来把12个门脸全部关掉，要求员工在家里不许出来，但是我们有六七个员工在自己的办公室还在着急，因为我一直住在办公室，所以在办公室聊天的时候，我就开始给我们六七个部门经理做菜，一日三餐做菜，我们也着急啊，怎么办啊？公司大概能支撑6个月，如果非典六个月之内不过去，京东就会面临第二次的倒闭。第一次就是三个月之内不能赚到钱，400块钱就没了，因为400块钱只够三个月自己吃饭的钱，好在3个月之内就赚了钱，所以第一次度过倒闭。第二次就是03年非典，如果非典六个月之内不过去，我们公司就又倒闭了，过去6年赚的所有钱全部赔光。我们有一个经理，迄今为止谁也记不清是谁说的，因为当时中午大家喝了酒，都在那儿郁闷，一个经理说，“既然我们不敢跟客户见面，为什么不通过网上去卖东西呢？这样就不用见客户了，就没有非典的问题了。”我们说太好了，赶紧去接了一个ADSL（当时使用电话线上网），开始去搜狐、新浪每个新闻底下，包括我在内，天天在那儿打字，我们是京东多媒体的，卖什么东西，这些东西多少钱，如果想买给你一个邮局汇款地址，汇给我们。结果发了四天，一个人都没有，没有这么傻的人，怎么可能在新闻底下看到一个评论就说要买东西，给邮局汇款，然后就把钱汇过来？后来有一天我去了CD Best发了一个帖子，结果CD Best老板，也是创始人，也是总版主，就把我这个帖子给置顶了，置顶的时候他做了一个回复，他说，“京东多媒体我知道，这是中关村五年以来从来没卖过假货的一家公司。”结果一星期之内有21个网友给我们汇款，买了我们的东西。

二十多天之后整个非典就过去了，也就结束了，但是我就想挺有意思的，真的有人在网上买东西，那个年代我们没有交易系统，没有商城，全部在BBS上，如果你想买请把钱汇到邮局地址，汇完之后你必须要跟帖告诉我钱已经汇出，几月几号汇出，从哪个邮局汇出，因为那时候银行没有在线转账功能，都是从邮局汇款。然后还要告诉我们自己的家庭地址，就在BBS上回帖子，说我给你汇了380块钱，我家里的地址、电话是什么。然后我们就抄下来，去库房把货拿了发给他。过了十几天，邮局收到货之后，再回个帖子，货物收到，没问题。但是我觉得很有意思，为什么？

到2003年年底的时候我做了一个分析，判断出电子商务一定是零售的未来。因为6年线下传统的零售让我知道零售很核心的三个关键点，前端用户体验，后端成本和效率，我发现在线上购物不用出家门，就可以买到东西。到2003年的时候，虽然线上大概只有一两百个人买我们的东西，但是成本比我们12个连锁店的成本低了50%。因为我学过编程，我就开始分析BBS的帖子，把所有的帖子全部扒下来，放在一个数据库里面去分析，用我有限的编程知识，分析出来客户对什么感兴趣。

这样我就可以对我的库存做销售预测，做到精准库存，这样可以让库存周转天数更低，让整个零售链条的效率更快。所以那个时候，我们就决定要做电商。2004年的时候公司全年的电商业务占了5%销售额，95%是来自于线下，90%的净利润来自于线下12个店，线上只占10%的净利润。但是那是我创业第一次做一个大的抉择，在年底开了员工的会议，38个兄弟召集起来，大家整整吵了一天，本来我想说服大家做线上，因为资源有限，不可能线上线下同时做好，结果大部分同事说要做线下，因为线下很赚钱，还可以不断地发展。但是到最后，我还是坚持要把线下的店全关掉，那也是第一次我的团队动荡，本来所有的兄弟加入6年没有一个离职，但是在那个时候前前后后有十几个兄弟走了，为什么？他觉得没有希望，觉得老板疯了。线下连锁店这么好不做，要做什么线上？人们对未知的东西本能都是充满恐惧，但是坚持做下来，证明整个京东的发展非常好。

2007年，是我做电商之后第二次大的抉择，决定扩充品类。之前我们只做电子产品，我说要从一个只是卖IT、数码的垂直平台做到全品类，结果投资人非常反对，她说，“Richard，你看，在美国有一个NewEgg公司，在那个年代NewEgg一年净利润2000万美金，销售额18亿美金。”她说你就做成中国的NewEgg就行了，说你市值能值10个亿。但是我说如果只是做一个垂直品类的话，那么我永远是一个小公司，我不愿意停止，所以一定要扩充大的品类，将来可以做成100亿美金市值的公司。当然我们投资人根本就不信，后来我说我就尝试，如果数字不好随时可以停，我尊重你、听你的，因为你是我的股东。最后品类扩充，数字非常好，慢慢投资人同意了。品类扩充与否，决定了京东是一个IT、数码垂直类的小电商公司，还是一个超级大的平台，这是一个公司两个完全不同的走向，2007年的时候我们决定一定要做全品类的超级大平台。

到2007年底的时候，我们又发生第三次大的抉择，就是自建物流。2007年底，我发现全年72%的投诉都是来自于物流，我们卖的产品太高值了，被偷窃掉包的风险也大，所以说我一定要做物流。那个年代整个中国的物流行业效率低下，成本高、服务意识差。既然中国快递行业、物流行业没有一个像样的公司，对于我来讲就是一个机会。我做生意有几个（原则），第一，如果行业很完美，几乎看不出来这个行业还有什么问题，京东是从来不碰的，因为意味着对你来说几乎没有机会。如果你发现一个行业太乱、太糟糕，简直可怕，那就是巨大的机会，一定要进去，因为你的商业模式只要能够解决问题，就一定能够获得成功的机会，这是我的思维观念。

所以当时就做物流，投资人又不看好。2008年的时候，几乎所有的投资人都反对。最后跟他们做了对赌，我说这个决策是我做出来的，如果将来亏了钱，我拿我的股份补偿给你们，如果赚了之后，大家按照股份比例，享受公司的利益。

大家知道在中国，京东今天90%的包裹是从客户下订单到收到货24小时之内送货，包括新疆、西藏，包括中国的村庄都可以做到。我们全国57%的订单是在12个小时之内送达，从你下订单到收到货在6个小时之内完成，也包含大量的农村，不仅是大城市，还有小城市、农村。今天京东物流不仅带来优质的用户体验，最主要的是创造了全球零售行业最低成本，只有美国的Costco的商业模式能够跟京东的零售模式相媲美。今天京东在中国大陆已经管理了超过515个大型物流中心，我们的库存周转天数大概只有34天。这些在零售行业也是创造了一个（奇迹），如果在座的同学学过供应链应该知道，一般传统零售企业、连锁店大概15万种SKU，平均库存周转是30-50天，中国的连锁零售商更加差，有的是在60-70天，而我们只有34天。这就是我们自建物流带来的好处，用户体验、成本和效率都得到了，这也就是为什么去年京东物流独立，因为我们觉得不独立的话，大家只是想做集团内部的生意，服务好京东电商业务就可以了，我们希望京东物流一定要成为我们国家做出贡献，未来一定要成为全球化的供应链基础设施，不能只服务于京东，要服务于整个社会。

给大家总结一下，我永远不知道怎么去成功，我也永远没法教你们如何成功。但是我可以告诉各位同学，如果你真心想成功，不用恐惧、不用迷茫，你只需要每天能够保持一直向前，一直向上，永不停止，那么你的梦想终究能够实现。谢谢大家！

互动环节：

赛德商学院院长彼得·图法诺（PeterTufano）：您在最初的饭店创业可以说并不十分成功，是什么驱动着您，让您克服了创业道路上的种种困难？我们一直说企业家要有坚持不懈的创业精神，您的创业动力是什么？

刘强东：作为一名创业者、企业家，对我来说最感兴趣的事情是希望尝试能够创造某种商业模式，去解决我想解决的社会问题，这是我们的商业逻辑，比如说我们的电商业务，能把整个零售行业的成本降低50%，把它的运营效率提高到70%以上，用户体验不管线上线下都达到最佳状态，但是这只是一个商业。对我来讲，做零售，最主要在中国能够解决什么问题。对于我来讲建物流，做零售，不仅仅是常规上的商业上的成功，最主要的是还能够消除我们国家千年存在的价格不公导致区域发展不平衡，导致越富的地方越富，贫困差距拉得越来越大。这是我非常非常感兴趣的。

比如说还有食品安全问题，我一直想建立一套商业模式，怎么去解决食品安全，还要帮助这些农民。比如京东在中国已经成功打造四个扶贫品牌，这些品牌只是围绕扶贫的，比如说我们的“跑步鸡”、“游水鸭”、“飞翔鸽”，还有“村长刘”的品牌。我们找到国家建档立卡的贫困户，他们非常穷，都居住在沙漠边缘，深山老林，我们给每个贫困户发100-200个鸡苗，而且京东金融免费给他贷款，不用花钱就可以拿到100-200个鸡苗，要求不喂任何饲料，让鸡去找虫子吃，每只鸡脚上戴一个计步器，这鸡每走一步就计一步，我们每只鸡走6-8个月，大概能走到100万步。当一只鸡走到100万步的时候，我们按只回购，不按照重量。平时农民养一只土鸡拿到当地的镇上大概只能卖30-40块钱，但是京东是120块钱回购一只，然后在我们平台上卖159块钱。我希望公司不亏钱的情况下能够建立一个正向的商业循环，我们去年光一个“跑步鸡”项目，在中国就帮助了大量的建档立卡贫困户实现了脱贫。

你会突然发现创立一个公司，你做的事情不仅仅是能够得到个人的成就感，能够得到你的财富，最重要的是你发现你的生意能够帮助无数人。比钱、比你的成功更重要的就是你能帮助无数人，内在的这种成就感是远远超出金钱，超过媒体给你的赞誉和荣誉，能让你睡得更加踏实，能让你真心觉得自己一辈子的人生特别有意义、有价值。这就是不断激励我去创新，去创造很多新的商业模式的一个很重要的动力源泉。

彼得·图法诺：最近几年刘总在人工智能方面进行了大量的投资，包括在剑桥建立了一座实验室，为什么您会对人工智能的发展如此感兴趣？

刘强东：目前有两件事情对于京东很重要，一件事情就是以物流为载体的供应链服务，这个我们花了十几年在中国成功了，两年前去了东南亚，接下来会去美国、欧洲。我会再花10年的时间做成一个覆盖全球的庞大的物流体系，这样才能够为全球的供应链提供服务。第二件事情我想做的是技术，这对京东来讲至关重要，今天我们的用户体验很好，送货速度很快，其实如果背后没有技术的支撑，光靠人是做不到的，京东整个集团现在已经超过2万名研发人员，我们每年巨额的研发投资，人工智能做到什么程度？今天我们在库房管理的几百万种SKU里面，57%的SKU全部是人工智能管理的，到今年年底我们的目标是达到94%-95%，也就意味着94%-95%的采购，什么时候采购，以什么价格采购，采购过来以后放在哪些物流中心，物流中心库间还有调拨，有些货还有滞销，还要及时退回去，包括产品的定价、售后服务全部由人工智能来管理。我们今天60%以上的在线客服都是人工智能，大家感受不到，你以为在跟我们的一个客服人员对话，其实你是在跟一个机器人对话，这是我们在人工智能方面的布局。

除此之外，我们还有硬件的布局，去年京东已经在上海建立了全球第一个B2C全无人仓库，一个庞大的库房里面全部是人工智能和机器人在操作。我相信今天在座的很多老师和学生会说见过很多无人库房，全自动化的欧洲有很多，德国有很多，但是我可以告诉大家，过去你们见到的所有的全自动化库房，百分之百都是To B的，大部分都是一个周转箱或者一个托盘作为整单的。但是京东是B2C的物流中心，要从一个庞大的库房里面，有几百万种商品里面拣出来一个口香糖，一个玻璃杯，或者一部手机，或者一个笔记本，甚至大到一个空调、一个冰箱，全部要用机器人，要用人工智能把它拣选出来，这个技术难度非常大，但是我们已经第一个上线。

无人配送站方面，我们在西安已经做成了全球第一个无人配送站，配送机器人在北京多所高校里面用京东的机器人送货。我们还有无人机技术，今天在欧洲、美国，大家看到一些新闻，经常会有人说无人机，其实大家都在测试，但是京东的无人机现在已经实现每天几百架无人机投入常态化运营了，已经不再是实验室产品。所有的这些机器人和人工智能的技术干什么？因为我希望要把我们的用户体验再次做到极致的提升，我希望把我们的成本再度降低，我希望把我们的零售成本，综合费用率降到7%以内，物流成本降到3%以内。如果做到这一点，那么京东零售业务将会创造全球零售行业最低的成本，最高的运营效率。

像这些其实多多少少都要有技术才能不断地做成，做成了有什么好处？我建立这套系统，希望能够帮助实体制造企业，帮助他们降低物流成本，提升利润。去年的社会商品零售总额是36万亿，而我们国家的社会化物流成本占GDP比值14.6%，英国大概只有6%-7%，日本只有5%，京东未来终极目标是要做到3%。大家想想如果能做到3%，也就意味着帮助中国的行业提升3万多亿的净利润。

彼得·图法诺：您对优秀员工的定义是什么？您个人最喜欢哪种类型的员工？

刘强东：价值观，在京东有一句话，价值观比能力重要，什么是价值观？就是你对你自己、对他人、对这个世界的认知，这对京东来讲是最重要的，我们每年全员360度考核，我们通过能力价值观体系把员工分为几类，有钢，有金子，有铁，还有铁锈。京东价值观就是三条——只做第一、客户为先和正道成功。如果员工的价值观不符合这三条的话，我们立即把他“砸掉”，我们内部叫抡起大锤砸铁锈。这在京东叫“铁锈”，就是你业绩很好，你价值观根本不对，就是铁锈。我们最看重三个能力，第一个能力是自我学习能力，特别是管理者，没有自我学习能力很可怕。第二个就是你的激情，对于我来讲，我认为人一辈子活的有激情最好，你对生活的热爱，你对明天充满憧憬，所以你才有源源不断的动力，你不会觉得累，你不愿意停止下来。最后一个就是你为人诚信，很Nice，一定要是比较Nice的人，我们不喜欢那种不好的人。

彼得·图法诺：您觉得中国一些创业公司的特点和国外的创业公司有什么不同的地方？

刘强东：确实有很多不同，中国市场庞大，我们有无数的场景，有无数的消费者，任何一个产品，你只要能满足一个群体，哪怕是1%的群体，能够满足中国人的1%就是1000多万，在欧洲就相当于一个小国的人口。所以庞大的市场，机会很多。在中国创业，你要思考如何跑的更快、更稳。第二点，就是市场这么大的情况下，你可以放心大胆不断地去创新，只要你好的产品、好的服务，哪怕是1%，也有上千万的消费者买，这就是机会。第三个，你如何做到既有好的服务，还要把成本降到很低。

彼得·图法诺：京东与竞争对手相比有着哪些优势和劣势？

刘强东：每个人都是独有的，都是特别的，一家公司也同样如此。2003年在网上卖东西的时候，我都还不知道亚马逊，当我们做“当日达”，当我们自建物流，而且仓配一体化，亚马逊在那个年代都没做。所以京东从第一天开始，我们只是抱着非常朴素的商业理念或者是一个商业的信仰，就是只要有问题，我如果能找到解决问题的办法，我就可以取得成功。所以我们十几年以来不断在无数的地方大量地创新，才能够在中国市场脱颖而出。2004年京东正式做电商的时候，我们是很晚的，我们比主要的竞争对手晚了7年，我们在2004年做电商的时候，人家2001年已经拿到10亿美金的投资了，而我们那个时候只有38个兄弟，没有什么钱。我们一直要做一个独特的京东，所以才会在竞争当中脱颖而出，成就我们今天的市场地位。

彼得·图法诺：之前您提到了“BoundlessRetail”，能否请您详细解释一下？

刘强东：对，这是我们去年提出来的，我们叫“无界零售”，我们认为未来零售三个核心要素，第一个是人，人就是消费者，大家知道现在不仅仅是欧洲、美国，特别是中国，消费者是变化非常快，越来越个性化，对品质的要求越来越严，所以消费者在变化。第二个是货，货物在变化，过去我们中国人因为没有钱，大家买个桌子买个沙发，只要能使用就买回家了，不在乎质量，也不讲究品牌，但是现在不是，现在要有质量，要有品牌，还要有设计，放在家里还像个艺术品，所以他对品牌、设计、质量、品质、功能，各个方面要求都在快速变化。第三个是场景，这是最大的变化，我们前10年做电商，业务几乎百分之百都来自于PC，叫PC时代，几年之后进入移动时代，今天京东85%的销售来自于手机和Pad移动端。但是大家再想想，未来购物的场景，5年前京东提了一个概念叫“NSNG”，No smart no goods，如果一个商品不带智能的话，就不能称之为商品，也就是所有商品未来都是智能化，百分之百，万物皆智能。在智能时代，人们的购物可能在PC，可能在手机上，可能在iPad上，可能在智能电视机上购物。我们京东还有智能冰箱，我们两年前研发的智能冰箱，中国很多年轻人买给远在老家的父母，买一个智能冰箱，他们知道冰箱里面每天父母吃什么东西，还可以设置一键，牛奶不够的时候，京东自动给他送牛奶，鸡蛋快没的时候，京东自动给他送鸡蛋，你都不用管理。还会告诉你冰箱里哪个商品，哪个生鲜食品已经过期了，通过人工智能的方式去不断地识别。所以冰箱可以是一种购物的界面。大家也知道智能音箱可以成为购物的界面，甚至汽车，今天大家坐在汽车里拿手机购物，但是未来汽车一定会变成全部是自动驾驶的，可能你坐在车里面唯一干的事情就是娱乐、买东西。线下便利店、商超、city mall，有各种各样的业态，所以未来购物场景成千上万。

可是这么一种变化，大家想想对品牌商来讲是一个噩梦，你如果做一个品牌，你要面对一万个不同的购物场景，你如何管理你的库存，如何用CRM管理你的客户，如何定价，如何提供履约服务。这些对品牌来讲都会变得非常复杂，京东的“无界零售”核心说白了是用我们的技术，我们的物流体系，去为品牌商打造一个无界零售，全部是一盘货、一个价格、一个质量，可以满足成千上万的各种场景，还有消费者无处不在的购物需求。我们有一句话，希望将来有一天消费者抬头就能看到京东，比如我们京东在中国现在已经开了很多家京东便利店，我们还有7Fresh，还有各种各样线下的业态，所以我们希望大家只要一抬头都能看到京东一个店。低头一定能看到京东，你的手机有京东APP。

文章来源：中国企业家杂志