近年来，新公司、新技术、新商业模式不断涌现。比如在新零售领域，就有生鲜电商、无人货架，无人商店等等。很多大公司和初创企业在新零售领域布局，让新零售成为一个非常热门和新潮的领域。

 

我们都知道一个行业，或者行业内的某个目标市场，都没有标准的商业模式可言。但随着时间的发展，行业内会有一个最为成功的商业模式成为主导，商业模式创新的机会一直存在。

 

分析和理解商业模式竞争的逻辑，对于设计一个好的商业模式，或者对不同的商业模式进行预判和选择，会有很大的帮助。

 

• 如何分析不同商业模式之间的竞争？

• 什么样的商业模式更能获得成功？

• 如何应对战略决策的不确定性？

 

规模经济？范围经济？

 

一个经典的商业模式竞争，往往会有两个不同维度：一个是规模经济，一个是范围经济。这两种不同维度的竞争，会给商业模式的优胜劣汰带来什么影响？我们以零售行业为例来分析。

 

1999年成立的Webvan是当今很多在线生鲜电商的鼻祖，其模式是网络下单，通过旋转货架分发，并在沿途设立多个上下货点，扫条码跟踪货物等等。但是很不幸，这个公司2000年上市，一年多就把IPO募集的十亿美金全花光了，直接破产。

 

Webvan碰到最大的问题是订单不够多，导致平均单价成本非常高，每卖一单就亏几十美金，一直亏到血尽而亡。因此在市场需求不确定的时候，盲目去做大规模其实是有风险的。

 

但是同时期成立的英国生鲜电商Tesco却活下来了。Tesco用的都是Tesco原来线下的资源：人力，店铺，有自己线下的服务，理货员同时是超市的营业员，有点像现在的永辉超级物种和盒马鲜生。 

 

后来市场需求增长了，它们才开始做一个新的分发配送设施，但只用在人口稠密的地方，保证整个需求规模足以支撑它的投资，这是一个经典的范围和规模经济的权衡。

 

规模经济的好处在哪里？如果需求足够大，单位成本可以分摊得很低，而且先发者一旦到了某个点，这个市场就不足以支撑第二家新的进入者。

 

但规模经济的问题在哪里？当需求不够大的时候，单位成本是远远高于范围经济的。规模经济只有在市场大、需求大的时候才能体现优势。

 

亚马逊在2007年就开始实验生鲜电商，陆续在西雅图、纽约、波士顿等地铺开。虽然过去几年推得非常谨慎，到2017年也已经把美国核心城市以外所有郊区的业务全部停掉了，说明成本压力还是很大。

 

在很多创业创新的环境中，如果你是第一个去做规模领先的，很有可能会成为先烈。所以时机是很重要的，创业家或者创新者试图用一个很新的技术去突破，最后往往被已有的大企业抄了后路，因为大企业的研发和市场成本可以通过范围和规模经济分摊得更低。

 

与规模经济恰好相反，在需求小或者市场还没有起来的时候，范围经济是有优势的。 

 

范围经济的成本曲线，在市场需求小的时候比较低，是因为它的成本被其他业务分摊了，增量的成本其实是不高的。

 

什么是范围经济？就是你做A和B不同的业务，成本会小于你分开做，或者是为顾客提供的价值会超过你分开做的时候的价值。

 

在美国零售行业，玩具反斗城曾开创“品类杀手”的零售商概念，一路把所有小规模玩具零售商全都干掉，只剩下它一家绝对垄断。但从90年代开始，它遭遇了沃尔玛的挑战。玩具反斗城是季节性很强的生意，50%的顾客是每年最后三个月买玩具，导致一年只有两三个月在赚钱，剩下的月份全部是亏损的。而沃尔玛是全品类的，可以根据不同季节去调配货架和品类，盈利能力更强。  

 

如何解决季节性的问题？其实可以在这种品类杀手里加入体验：餐饮、出租玩具等。比如意大利的EATALY从 2007年到现在已经开了将近40家店，它一般是三层，一层是咖啡、冰激凌，二楼有面包店，还有蔬菜、水果、牛排、红酒甚至餐饮。这个模式有什么好处？因为餐饮的毛利空间比零售区域要高，但餐饮翻台率没有零售高，因此可以用餐饮的价格去补零售低的毛利率。到2014年，Eataly的净利润就达到2亿欧元。

 

在商业模式竞争上常会面临这样的一对权衡：细分领域的专家（规模） VS 全行业的通才（范围）。一般情况下，通才型公司更灵活，更适合探索新市场。但随着市场逐步做大，专业化的优势会与日俱增。这种规模和范围的权衡，在整个西方近现代商业史的发展里也起到非常强的作用。

 

怎样把规模和范围结合起来？归根到底是组织能力的建设。如果这个组织有强大的营销、研发、管理能力，一旦认识到创新机会，就可以通过追赶去实现。 

 

亚马逊不仅做电商零售，现在还要联合强生和巴菲特做医疗保险、甚至还要做房贷，因为不管是客户资源、技术储备，还是管理能力，它都有自己的优势。

 

美团原来做团购，后来做外卖，然后还做了电影、酒店、旅游，现在又开始做打车业务，可以不停地推扩品类，也和其内部很强的地推、IT架构能力有关。

 

规模经济和范围经济如何达到平衡？怎样通过不同业务的拓展和叠加，去增加收入来源、降低成本？在中国，需不需要那么多、那么大的线下店面？以及你的实力能不能支撑起你的布局？都值得思考。

 

本土案例：盒马鲜生

 

盒马鲜生综合了很多商业打法，又借助阿里的物流、信息、会员、支付等优势，是一个混合模式。它用传统线下据点密集布点，实现三公里半径以内的布局。在此之前生鲜电商通常是隔天送货，盒马30分钟送货上门对追求快节奏的消费者来说是一个很大的诱惑。

 

盒马的第一家店开在上海金桥，模式跑通之后继续在上海开店，接着出现了二代店“盒马集市”，并开始走出上海拓展到全国。最近又出现了F2便利店，采用“现吃现做+到店自提”的运营模式。盒马便利店的配送可以通过盒马鲜生的大店补货，也可以通过外卖快递员配送。

 

现在盒马鲜生在上海有15家分店，都选在办公楼和居民区集聚地，商圈潜力比较大。过去两年，盒马不停地迭代，包括地域、业态的扩张，从大的旗舰店，到中型、小型便利店，都充分利用第一代的据点不断扩充，未来的便利店会越开越多。

 

但盒马鲜生也有问题，主要是线下体验：一是餐饮区没有足够的座位，二是去店里很少看到买东西的人，感觉更像是在一个仓库。不过这也恰好反映了他们在降低运营成本，不断提高资源利用效率。 

 

目前的生鲜零售电商有很多模式，京东、盒马鲜生、永辉超级物种，还有无人货架，无人商店。哪一种更有可能跑出来？目前自我看来，盒马鲜生是最有希望的一个业态。另外我还有几个大胆的预测：

 

• 生鲜零售最终将由阿里和腾讯，或其阵营中的几个模式平分天下。

   

• 盒马或者超级物种、京东的7鲜会不断演进，覆盖各种场景，因为他们有范围经济的基因。

   

• 无人货架面临极大压力，只能在极少数场景中活下来，比如写字楼。

   

• 无人商店的前途将取决于相关的技术性能的提升和成本能否降低。

 

盒马和7鲜这两个超级物种的演进，导致任何相关资源的价值会得到体现和提升，比如线下地段、排他性的技术，或者是独门的物流体系。

 

如何应对战略决策的不确定性？

 

范围经济也有软肋，就是以此为基础的商业模式很容易被对手模仿，因为你能走通的东西很难独占，对手也可以走通。所以很多时候战略决策是需要在不确定性的情况下去做的。

 

积极抢占市场可能仅仅是保持先发优势的必要条件，单单靠知识产权、专利、品牌或者某种单一优势是不够的，抢占市场必须建立在规模与时间优势的基础上，通过可信的、不可逆转的承诺(commitment)来实现。

 

但在不确定性高的情境下，对“错误的”机遇做出不可逆转的承诺，也会存在风险。

 

所以对于创业创新者来说，最根本的困境就是如何平衡战略承诺（阻止竞争对手和模仿者）的益处与保持灵活性（避免损失惨重的承诺）的优势？在这里有一些思路可以去理清。

 

延迟决策

 

战略承诺往往都是在不确定的情境下做出的，为了承诺的战略意义与保持灵活性，我们自然而然想做的是去延迟这个承诺。

 

当延迟战略投资或者是战略选择时，就会有一个期权价值，在战略管理里叫实物期权，也就是把你的投资变成分阶段的投资，比如去买一个现在用不到、但将来可能用到的技术等等。

 

通过延迟决策，企业可以获取更多信息，做出更合理的决策。但延迟有时可能让企业丧失通过承诺影响对手预期的能力，或让对手抢先一步。

 

为什么创业公司估值会很高？其实赚的就是不确定性的价值。当市场大众没有预期到这个机会的价值的时候，你去做这个事情是有超额回报的，当所有人都知道这个机会很值钱的时候你再去投资，超额利润就很少了。

 

所以在分析涉及承诺的战略选择时，有一个“3步分析法”：

 

定位分析：不管是不是要分阶段，是不是要延迟，要把每一次投资都想清楚，这项投资对你的竞争地位有没有帮助？有没有可能提高顾客的支付意愿或者降低成本？

 

可持续性分析：这项投资以后有没有可能影响竞争对手？有没有可能建立持续的竞争优势？

 

灵活性分析：这项投资灵活性到底在哪里？这项投资的学习－流失比率是多少？延迟的期权价值是多少？

 

“学习速率”是如果等待更长时间，有多少不确定性会变得更明晰？这是否有助于我们做出更明智的决策，避开失误？

 

“流失速率”是如果等待更长时间，竞争对手从我们手中抢走部分机遇的可能性有多大？

 

当学习速率（信息变得明确的速率）高于竞争优势流失的速率时，应该再等一等。但如果是竞争对手的原因，导致竞争优势流失的速率大于你学习或者信息明确的速率，这时应该立刻做出这一战略或者是投资决策。

 

这就是为什么过去一年阿里和腾讯在不停地买线下店面，在2016年底、2017年初已经看到盒马模式是可以跑通的，但是一旦模式跑通大家都会开始模仿，所以要立刻进场去抢线下门店、网点资源，再把物流系统配上去。另外阿里还收购饿了么，可以帮盒马鲜生做配送，解决物流线下最后一公里的问题。

 

过去一两年，阿里的打法越来越激进，几年前我们完全不会想到阿里会对线下介入这么深。包括现在菜鸟可能会直接投一个物流网络公司，直接下场自己做物流。我的理解是阿里过去几年包括和京东、腾讯阵营交手，平台模式或者是轻资产的模式受到了很大的挑战，而一旦要做线下业务，模式就不得不变得更重。

 

将战略作为“期权”来管理

 

通过战略投资的期权思维，有助于在探索机遇和抓住机遇两个阶段保持平衡。

 

• 如果机遇已经很明显，要抓住机遇就应该立刻做出承诺，用专业化的资产高度整合，聚焦主业。

 

• 如果是探索机遇、不确定性的时候就要延迟、等待，或是用通用性资产进行阶段性投资。

 

此外还需要分析什么样的资源可以去投入，资源在这里有两种划分方式：

 

• 根据资源本身的独特性划分，分为公司特定资源和公司通用资源。公司特定资源能为公司带来竞争优势。

 

• 根据业务用途划分，分为特定用途资源和灵活用途资源。特定用途的资源只能用在某个业务，而不能用在其他业务上。

 

如果你是一个公司的战略投资官，既想保持灵活性，又希望能够在竞争中占据优势，首先应该投的是公司的特定资源，保持竞争优势。但在特定用途和灵活用途之间要有一个平衡，因为特定用途一旦业务失败，处理也卖不出价钱。但如果太灵活了，你阻击对手的能力就不够。

 

最后，一个好商业的模式是什么样？

 

一个好的商业模式要具有护城河，要有品牌、专利、技术，或者有独占的合约、地理位置，或者规模和网络效应。照着这几个要素去找，其实可以找出很多优秀的榜样，比如可口可乐、星巴克、麦当劳、阿里、腾讯、Facebook、亚马逊、苹果等。

 

但这只能解释目前的成功，要投资未来，更要看这个投资的标的，或者一个新的商业模式未来的增长潜力。 

 

还有组织能力与人的因素非常关键。同样一个商业模式，不同的人会做出不同的结果，投资人一定要跟创始人团队互相了解、深入考察，这也是考查商业模式的重要方面。本文转自微信公众号CEIBSBeijing