最近有个新项目要上线！你是不是很熟悉。
是啊，又有一个新项目要上线了。做了这么多运营项目，每次回头重新看的时候，总会有不一样的体会。趁着假期，重新梳理了一遍。
对于运营项目的思考，本文会从3个视角切入，我对项目的理解、项目的三个阶段四种呈现、项目的价值。
“项目”这个词语，有时候会觉得他比较沉重。企业在发展过程中间，经历一个又一个阶段，推动向前发展的重要组成部分，自然离不开项目。乙方机构服务甲方，靠做项目来证明自己的专业实力。甲方自身不断迭代和拓展，也需要结合不同项目去推动。搜索引擎时代，企业的获客主要依赖竞价排名这种玩法。到了存量时代，私域运营项目，存量增长项目的需求显著增加。
无论哪个阶段，企业的增长，最终落地都需要在实际项目上呈现出来。有做的成功的项目会被打造成行业标杆案例，做的失败的项目也会从中汲取经验教训，交了学费减少后面的踩坑。做项目最终围绕着目标来开展，项目的优先级大小，被重视程度高低，都会影响到实际人力、物力等方面的资源投入。这个也很好理解，围绕投产比来衡量项目是否值得做。
这里结合自己在甲方工作和乙方工作经历，补充下对项目的不同理解。乙方作为专业的服务机构，掌握了更多的专业人力资源和行业资源，特别是互联网领域，每隔一段时间就会出现新的运营方式。以前的sem/seo、微博、微信等；现在流行的抖音、视频号。对玩法研究相对深入的多是乙方机构；而甲方更多的是从行业特性考虑，最新的玩法是否值得投入人力去做。很多时候并不是考虑玩法的新颖性，更加侧重运营玩法的实用性。站在不同的视角看问题，在实际项目落地的时候还是有不少的差别。
最近几年，做了一些0-1的项目，而进入互联网领域初期，接触到的更多地是1-10的项目。项目的不同状态，遇到的问题都不一样。项目不同阶段最大的体会有2点：一个是项目本身，另外一个是团队。如果把项目做一个比较细的划分，结合自己的经验我大概会划分成3个阶段4种情况。分别是0-1，1-10，10-N/10-0。
1、0-1
0-1的阶段，如果是从商业化运营来说，就是一家公司或者一个团队尝试商业变现的最早期，这个阶段没有任何历史数据可以参考，一切都是小马过河的阶段，水深水浅没有人能给出合适的答案，只能自己去蹚一遍。
不少转型互联网的传统行业，设立的创新部门，不少都是从“0-1”开始尝试。团队内部没有人做过类似的事情，行业类或者头部其他行业或许有一些标杆案例，但是跟自身情况未必契合。这个阶段更多的是建立认知的过程，投入了人力物力资源去做，结果呈现是怎么样的，是否符合自身预期，项目跑了一段时间之后会有了一个大概的想法和初步了解。
这个阶段更多的是考验项目立项者或者说操盘手的视野是否足够敏锐。有些项目开始即是终点，有些项目需要跑一段时间才能看到结果。这一步是最难的也是最没有把握的。就像私域刚开始兴起的时候，市面上也有很多机构做培训，实际接触下来很多企业搭建了私域团队，结果却不尽人意。效果不好，是投入少了还是本身行业属性，产品特点就不符合都需要考虑进去。做第一个吃螃蟹的人是需要勇气的。
2、1-10
项目如果跑通了，完成了商业变现的拓荒期。项目利润也能养活一个小团队，接下来要怎么办？就一个独立项目本身的增长变量可能会涉及到渠道流量，产品利润，团队结构和外部合作。
渠道流量，没有一定基础的用户量，再好的项目也难起盘。大一点的公司或者预算充足的团队流量可拓展的范围会更广，可以花钱买流量，做品牌沉淀存量用户，也可以依靠高质量的服务和礼品诱饵来做裂变活动，吸引更多的用户了解自己的产品。但是现实中绝大部分企业是中小企业，预算都是不够充足的。能够有稳定的流量来源已属不易，想借助低成本做好运营，一定要在产品和服务上面下足功夫，做好用户的复购和留存，在这部分用户基础上做口碑传播。而做好这个环节需要足够的时间和耐心。
产品利润，产品本身的客单价高低、使用频次，一方面会影响用户购买习惯，另一方面也会影响到项目利润。比如很多APP都会有新人好礼，提供的产品折扣相对会低很多，这时候利润虽然会少很多，但是如果后期这部分用户体验足够的好，形成了良好的复购，一定周期内也可以追平之前的投入。
产品按照利润比例多少，可以细分为引流品/特价品，常规品和包销品/利润品。说白了就是产品利润低、中、高三种形式。低价产品可以用来引流，通过运营策略再去引导主推常规品和利润品，如果有完善的服务团队，可以通过加强服务促成高毛利产品销售。产品利润空间大小也会反过来影响到前端的运营策略。毕竟有粮在手心中才能做到不慌。
团队架构，项目的落地执行离不开团队，有人负责产品打磨，有人负责用户对接，有人负责运营推广，一个小团队内部自循环打通才能实现一个项目相对完整的运营闭环。
任何项目离开了人，就只是一个空的想法。落地跑起来才能知道会出现哪些问题，过程中间要怎么调整。人的要素就显得格外重要。无论项目大小，核心操盘手一般1-2个就可以，而相关配合团队涉及的面就会比较广。
一种情况，团队已经有比较完善的互联网团队，这样沟通起来会顺畅很多，运营、产品、设计、技术、客服对应人力配齐，围绕项目展开工作即可；另外一种，公司从来没有做过商业化项目，一切从头开始，这时候会吃力一点，对操盘手的要求会比较高。需要能够将项目的多个环节考虑周全，并且要及时调整。比如对运营来说，起盘一个“0-1”的项目，除了自己要怎么做之外，还需要做好团队的培训工作，协调团队的沟通工作。拉齐方向和目标。
外部合作，资源互换的异业合作，外部商品供应链的沟通洽谈都属于外部对接。特别是涉及外部合作的项目，无论是外部流量采买还是外部商品采购，也许团队本身能承载的只是其中一部分。而外部对接有时候会起到决定性的影响因素，比如受到政策影响，商品暂时不能销售。上游调整，商品暂时下架。这些都不是团队能控制的因素，需要及时保持跟外部的消息同步，好及时调整内部团队的运营策略和售后服务。
对于外部合作，有个重要的原则：优胜劣汰。通过不断的筛选和评估，找到更加适合自己的合作商。项目本身需要调整，外部合作也需要及时调整。
3、10-N
10-N阶段，可以理解为一个项目已经跑顺了，甚至成为标杆。树立典型，开始试点推广。项目运营过程中总结提炼的方法论，可以迁移到内部其他团队。很多行业分享会里面分享的行业标杆案例类似这总情况。
私域项目成功案例各地分享，腾讯之前也搞过一个企业微信全国推广的训练营。其中分享的很多案例都是非常经典的运营打法。比如在金融、游戏、餐饮零售跑通的方法，借鉴到自己行业是否适应，如果不是100%匹配，适当调整后是否可以落地执行都是有借鉴意义的。
很多大厂内部的孵化项目，一个项目成功之后，其他团队也可以借鉴类似方法减少试错成本，不断的创新迭代都是非常好的尝试。如果你在做项目过程中间一直没有找到好的破局点，可以多去深挖一些行业标杆，找其中的共性方法为己所用。
4、10-0
并不是所有项目都可以一直跑下去，即使项目已经达到了1-10的阶段。受政策、行业影响，项目是否可以一直跑下去，企业发展的不同阶段，完成了初期的原始积累之后，项目占用的人力物力是否可以用来投入到其他项目上面都是面临的实际考验。
即使部分项目成为了10-N，打造成了行业标杆。经历了这样大项目的团队，也许会被抽调去做其他项目，团队内部的人员也会经历一个迭代换新的过程。
10-0并不一定意味着项目的失败，项目本身是跟着团队走的。核心团队开拓新业务也是面临的现实挑战。运营项目也是在随着行业发展、企业自身发展，不同阶段需要不同的适配调整。在变化中寻找发展机遇是当下的常态。
做项目的价值是什么？当我跳出项目本身开始认真思考这个问题的时候，体会非常的迥异。去年在做项目，今年也在做项目；上个月做了一个项目，这个月又做了一个项目。项目一个接一个，或者长周期的项目今昔对比。当开始静下来去看这些项目的时候，突然发现了一些自己曾经没有太关注到的部分。
第一个是项目本身的价值。项目的直接意义是验证。是的，一个落地执行的项目可以验证运营的方法策略是否得当，团队的匹配度怎么样。特别是很多企业的创新团队，一切都是需要重新拓展，新的运营思路是否准确，能否产生有效价值，都可以在项目推进中验证。
另外项目带来的实际价值。行业在迭代发展，企业自身也在不断的调整跟进。如果早先一步尝试也许能获得不少红利。如果布局晚了，那就不得不跟进，企业的发展很多时候都是如履薄冰。
第二个是项目对团队的价值。如果说项目有0-1、1-10、10-N/10-0阶段，公司发展也有自己的阶段。不同阶段匹配的人是不同的。项目是与人紧密相连的，有些人擅长开疆拓土，而有些人擅长在1的基础上做到10，100甚至N。
认可的一个观点，团队内部成员重在筛选而不是培养。除了依靠初期的面试和交流来判断成员是否匹配。项目本身也是很好的筛选团队成员的方法。
项目对于已经成熟的团队也是锤炼的过程。做项目必然涉及到团队协调沟通，同时也能发现小团队内部的不足。比如，如果你带的团队本身专业能力都已经很强了，这时候更加关注的是怎么做好内部协调，激发大家的战斗力。如果你带的团队，基础都很薄弱，这是需要做的就是提高团队的专业技能，提高效率。当团队内部的频率能保持同频的状态，那么大家才能更好的迎接新的挑战。
做项目涉及的面很广，人的角度来看覆盖到了自己、上级、下属、同级、外部。公司发展的角度，包含成长期、成熟期、转型期。简而言之，项目从无到有，从开始到结束，参与其中的最关键的2个因素：项目和团队。项目执行过程中间，团队可以更好的成长；同理，不断自我完善的团队能更好的推进项目的落地。
