如今，人们可以将计算机装进兜里，戴在手腕上，过去由人类完成的任务(例如管理支出)，越来越多地通过软件应用，由机器自动完成，硬件虚拟化程度有所增强，产品和服务的定制化程度达到史上最精准。更重要的是，无论你身处何地，都能接触到这些应用。简言之，数字技术不囿于IT领域，其应用几乎涉及企业价值链的各个部分。因此，对管理者来说，弄懂数字化转型的意义，知道要抓住哪些机会，优先采取什么举措，并非易事。

面对这一现实，很多管理者难免会认为，数字化转型意味着彻底的颠覆，追加技术投资，完全从实体转向线上，收购科技初创公司。在某些案例中，的确涉及这类思维范式的转换，但我们的研究和工作表明，对多数公司来说，数字化转型绝非彻底颠覆和破旧立新。改变必然存在，企业有时必须彻底更新制造流程、分销渠道或商业模式;但数字化转型更多意味着通过渐进式的措施，更好地实现企业的核心价值主张。

我们采访了通过授课认识的60多家公司的数百名高管，将在下文分享我们从中获得的研究洞见，解开数字化转型的几个关键迷思，帮助高管更好地理解公司应对当前趋势的方法。

一些管理者认为，想要实现数字化转型，公司必须彻底改变价值主张或冒险经历颠覆浪潮。

结果，很多企业在数字化转型初期，希望像苹果公司一样，打造一款能够满足顾客全新需求的高科技核心产品或平台。虽然这种情况也有成功者，但我们认为，多数公司服务的顾客需求并不会改变。挑战在于，如何找到一种最佳方式，通过数字化工具满足这些需求。正如法国高端时尚零售公司老佛爷百货(GaleriesLafayette)的一位高管告诉我们的“，这是又一次现代化的过程。我们公司已经走过百年历程，目睹了历史上其他各种变革，包括大型综合超市、购物中心、专业连锁店、快消时尚，之后经历了品牌零售商化，最后是电子商务。”

尽管如此，不要误以为这代表颠覆不会发生，事态发展速度极快，原地踏步的企业会被那些成功完成数字化转型的公司颠覆，至少会被超越。但是，即使在数字化颠覆最严重的经典行业，如果你深入观察，也会看到更复杂的真相。是否会被颠覆，取决于你为顾客提供的服务。如果和新进入的颠覆者相比，在位企业可以使用数字化工具，更好地满足顾客需求，仍然会繁荣发展。

数字平台不会改变公司的立身之本，理解了这点，可以帮助你找到公司应该关注的技术。那些认为数字化颠覆需要彻底重塑公司核心业务的管理者，最终会迷失方向。但是，如果企业将重点放在如何更好地解决顾客需要，会更关注对顾客影响最大的技术(例如客户体验或关系协同)或者核心能力(例如成本协同效应)。你的公司很可能在数字时代继续服务同样的核心客户，这些客户的需求不会改变，但企业肯定可以通过数字化，更好地为顾客提供服务。

数字化通常会淘汰低效的中介和造价昂贵的实体基础设施，但并不意味着实体会完全消失。事实上，很多零售商正在寻找线上线下的结合方式，以便发挥出两者优势，关于这方面的报道很多。不仅零售商，很多其他2C的公司也有相同趋势。

老佛爷百货是零售业的经典案例。尽管来自线上店铺的竞争激烈，老佛爷百货深知，只有一砖一瓦搭建的实体店铺，才能为顾客提供真实的购物感受，这点很重要。两种模式各有优势：实体店可以和顾客建立情感联结，线上(特别是AI)店铺可以帮助企业更好地了解顾客需要。过去企业过度关注产品，对顾客关注不够，混合模式可以让顾客成为业务中心。

购物者看重实体店，因为这里的产品看得见摸得着。他们可以在网上预留产品，到店铺试穿，不必承担购买压力。他们也可以网购，然后到店取货。无论哪种情况，销售人员必须知道如何成为顾客的私人购物顾问，产品和顾客数据会帮助他们实现。

很多纯数字化品牌也殊途同归。美国眼镜电商WarbyParker是一家线上零售店。顾客购物后，公司会从中控库存直接发货。现在该公司也开始尝试实体店铺，为顾客打造舒适的购物体验。和老佛爷百货一样，这些零售商在解决数字化难以完全满足的顾客需求——建立情感联结，解决试穿或试戴的难题。同时，他们也在通过技术更好地利用数据，实现成本效率。

企业往往会通过并购创业公司，获得新技术或新创意。这种方式的风险在于，可能会扼杀创业公司的文化，在过程中流失人才。明智的企业更希望能与创业公司建立强度适中的混合关系:可以向对方学习并找到协同效应，但又不至于摧毁创业公司的文化。因此，即便它们收购了创业公司，也会允许它们以半独立的方式运营。

老佛爷百货和包括历峰集团(Richemont)、家乐福(Carrefour)、拉加代尔旅行公司(LagardèreTravel)和Kiabi等在内的很多传统大型零售商合作，建立了初创企业加速器LafayettePlugandPlay。尽管老佛爷的高管花了大量时间和加速器里的公司互动，但因为没有项目领导者跟进，公司最初很难将这些互动转化为老佛爷内部实际的项目。后来老佛爷百货任命了一位管理者解决这个问题，情况得到改善。老佛爷并没有收购加速器中的任何初创公司(不希望扼杀这些公司的创新文化)，而是通过指派一位管理者，长期和加速器中的企业联络沟通，维护亲密关系，执行合作项目。

管理者往往认为，数字化转型主要涉及技术变革。技术变革当然会包含其中，但明智的企业懂得，变革最终是为了更好地服务顾客需求，无论是通过更高效的运营、大规模定制还是新产品和服务。为了实现这个目的，数字化会将此前孤立的活动联系起来，甚至必须联系起来，所以公司往往要重新组织人力和技术。在实践中，这也许会改变公司架构。例如，有时公司需要更敏捷的架构，必须组建内部小分队，既具备项目所需能力，也有决策权，全程跟进项目。尽管小分队是一个团队，但和多数大公司团队不同，它们就像创业者一样，有条件快速解决关键问题。

信用卡巨头万事达(Mastercard)通过系统化流程，组建此类小分队，并由万事达实验室监管。来自不同部门的员工可以提交创意，满足条件者获得奖励，创意分三个阶段:橙盒、红盒和绿盒。在橙盒阶段员工有机会探索并推销自己的创意，拥有1000美元的预付卡，并获得指导，向公司介绍他们将如何解决某个特殊的客户问题。在红盒阶段，员工将创意变为概念:团队会收到用于测试、开发原型和研究所需的2.5万美元，并获得90天的指导，找出优化这一概念所需的步骤。绿盒阶段则是在实验室的官方孵化项目中，打造一个商业化产品。在这个阶段，团队要停下手头的工作，在这一项目上工作六个月的时间。

数字化转型最终也许要彻底变革后端遗留系统，但从一开始选择彻底变革IT部门会带来极大风险。明智企业会选择模块化的方式和敏捷形态，逐步缓慢变革遗留系统，同时快速开发前端应用。为此，公司可以构建中间交互界面，将前后端连接起来，或者当IT在改变后端的同时继续运作时，允许业务部门采取应对现状的必要解决方案。

一段时间后，遗留系统可以逐渐退役，但不会耽误公司满足顾客需要的过程。例如，TUI在开始数字化转型时，面临艰难挑战:公司在门店、电话和网络平台的业务互不相关，运营地区也不同。在英国的后端遗留系统已经运行35年了。当时对公司来说，技术至关重要:Expedia和其他在线旅游代理商全面威胁着旅行社的业务。在这种背景下，TUI彻底变革IT，开展数字化旅程，是很诱人的选择。

但经验告诉我们，一次性取代多个复杂、关键任务系统往往会带来灾难。正如公司领导团队的成员之一杰克·西蒙斯(JackySimmonds)所说，“重点是勾画出理想化的客户旅程，看看如何通过数字化的方式盘活公司业务。”

TUI没有进行全面“检修”，而是开始了更新技术的“三年计划”，先通过量身打造的解决方案，专注于为顾客提供更好的体验。

公司利用这段时间，了解客户在数字时代的需求，然后通过中间接口将前端应用和后端遗留系统联系起来。接着，公司将后端分解为模块化的子系统，缓慢淘汰，并随之增加前端功能。每次公司升级后端或前端的一个组件，首先要在单一市场测试，然后不断完善迭代原型，之后再和其他业务部门合作。

由于市场的多样化，TUI决定不扩展遗留系统，但通过一以贯之的数字化战略，不同市场得以共同发展，技术投资的收益得到最大化。通过针对客户旅程的数字化转型，该公司十多年来稳步增长。

我们并非建议大型企业永远不去更新遗留系统。但是，不断推迟数字化转型，希望等到技术成熟，一次性解决问题，这样做很危险。如果你将问题分解成几个模块，创造中间界面，企业就能在维持核心运营稳定的情况下，不断尝试满足客户需求。

对多数公司来说，即便真的面临颠覆威胁，数字化转型也不意味着要彻底重塑价值定位或商业模式。更好的做法是，一边使用数字化工具变革核心，一边开发并抓住数字化带来的新机遇。上文提到的公司，都在商业模式中融入了不同的数字化元素，其中一些并没有颠覆性或侵入性。成功关键在于关注客户需求，保持机构灵活，尊重渐进式变革，并且懂得企业不仅要通过收购创业公司获取新技术和新技能，还要保护这些公司——在这些方面，很多最优秀的传统企业一直表现出色。